品类营销——品类营销的传播策略
在产品概念的提炼中，产品命名是一个非常重要的环节。功能特性再好的产品，如果不能完成从技术特性到消费者利益的交换，不能被消费者轻易感知，就不是好产品。那么，如何完成有效的转化呢？最有效的方法就是创造一个生动的焦点概念，让消费者一听就懂，一见就懂。比如海尔的氧吧空调、电壁挂炉，完全不用广告语就能让消费者感受到实惠。一个好的名字不仅可以直接传达兴趣点，还可以用这个兴趣点直击消费者的内心，将自己与其他替代品区分开来。
比如“乐无烟”炒锅没有油烟，“大骨脸白象”有营养，“咖啡可乐”有小资情调。商务通讯是PDA，和其他厂商生产的掌上电脑没什么区别。它的成功在于定位自己——只面向商务人士，用“商务沟通”两个字准确而高超的传达，一下子让它和PDA堆完全不一样了。在“营销22法则”中，品类法则指出，一个品牌要努力成为新品类的代表或领导品牌。那么如何才能成为市场的领导品牌呢？感知定律和概念定律指出，成为人们心目中的第一比成为市场上的第一要有效得多。
所以，要想在一个新的品类中做到第一，就必须是消费者心目中的第一。如果把范畴规则看作是对“目标”的描述，那么知觉规则和概念规则则指出了成为第一的必要条件和具体“战场”。消费者心智的占领，大多是通过前期的传播来实现的。因此，需要对传播的内容、顺序和力度进行规划和设计，才能在第一时间占据消费者心目中的“第一”位置。
在具体操作中，策划人最常用的策略是将品牌名称和品类名称紧密地传播在一起，让消费者在初次接触新品类时就建立起品牌和品类的关系。以叶茂中的两个案例——海王牛初乳和雅客V9为例进行说明。
牛初乳是奶牛产后三天分泌的乳汁，其中含有大量的免疫球蛋白。被医学界誉为“天然免疫之王”，价值高于牛奶。对于消费者来说，牛初乳是一个新的产品类别。按照常规的沟通程序，似乎应该先讲清楚牛初乳是什么，因为“对于一个全新的产品进入市场，沟通一般会分为三个阶段:(1)我是什么？(2)你为什么需要我？(3)我是你最合适的选择。”
首先，产品直接命名为“海王牛初乳”，而不是“乳宝”、“乳珍”、“樱草”，海王牛初乳与这个生鲜品类牢牢捆绑在一起。
其次，选择专门的通讯组合顺序:(1)牛初乳为海王牛初乳；(2)为什么需要牛初乳？(3)牛初乳是什么？
你为什么采取这样的策略？叶在《创意就是力量》一书中描述，“牛初乳是一种新生事物，具有很高的营养价值和极其广阔的市场前景。被消费者接受只是时间问题。如果能抓住‘牛初乳’概念的成功，我们的产品将凭借牛初乳的知名度赢得市场，最大限度地规避产品风险和行业的信任危机，在未来牛初乳产品的竞争中占得先机。”从上面可以看出，其抢占类目名称的策略意图很明显。
对于另一个创新品类——雅客维生素糖果，也制定了抢占品类市场的战略目标，并规划了一系列具体策略:
(1)将原产品名称——雅客紫宝改为雅客V9。因为在消费者的印象中，V和维生素的关联非常紧密，这样的命名可以将雅客品牌名称和维生素紧密联系起来。这一步是为了抢占类别的名称资源。
(2)抢占视觉资源。把包装换成橙色，因为橙色是维生素的代表色；维生素在包装中被形象化、符号化。
抢占品类资源的方式也是脑白金的“抢占”。通过大规模、年复一年的沟通，将礼品类别规范到“脑白金”这个品牌。而“传呼机、手机、商务通讯，一个都不能少”是产品名称偷换了产品类别名称，“商务通讯”代表的是PDA的产品类别。某种程度上，“无烟音乐”也是品牌名称对品类名称的抢占。在特定的时间和空间里，营销和战争有很多相似之处，都是为了“阵地”。一方占有市场，必然导致另一方市场份额的减少。创新品类也可能导致对原有传统产品市场的抢夺。这意味着新品类将对传统品类打一场进攻战。在《营销战》中，里兹在论述进攻战的第三个原则时，借用克劳塞维茨的话来描述:“如果不能获得绝对优势，就必须灵活运用自己现有的实力，在决定性的地方创造比较优势。”
对于有很多创新因素的新产品，新开辟的“阵地”在进攻时可能不会因为无人占据而消耗太多资源，但多数情况下不会被长期独占。在高额利润的诱惑下，传统(全球品牌网络)运营商很快就会进来，传统市场很可能出现大鳄。重量级竞争对手凭借其原有的品牌、资本和技术优势，极有可能迎头赶上，将创新者从这一新开辟的领域赶下来。这样的例子都是卑躬屈膝。所以在开拓市场的时候，也要考虑如何构筑竞争壁垒，做好防御准备。所以在选择目标市场的时候，一定要量力而行，把有限的资源集中在一个点上，遵循“有战有守”的原则。
“战守”就是企业要根据自身资源选择合适的目标市场。弱者可以进行集中营销策略，选择潜在竞争对手较弱的地区，避其锋芒，攻其软肋，集中力量建立根据地，先生存再发展。切记不要锋芒太露，树敌太多，容易引起注意，导致反击或引来不必要的市场阻力。方便面行业的新贵“五谷道场”就是因为传播操作不当，引起了全行业的公愤。如果你实力很强，行业内又没有特别有实力的领军企业，可以放眼全国市场，快速确立品类领军企业的地位。
比如“乐无烟”的运营团队在启动之初只选择了北京，之后只启动了南京、济南、郑州、杭州等地，有效的集中了资源，效果明显。叶茂中对此有一个比喻:“一把盐撒在游泳池里对游泳池没有任何影响。洒在盆里，水马上就不好喝了。”大多数新品类的创造者通常不是行业的领导者，所以当创新品类被推向市场时，他们通常会打一场侧翼战或游击战。“从本质上说，侧翼战是一场突然袭击。突袭越强，迫使竞争对手做出反应和防守的时间就越长。”“奇袭还能削弱对手的气势，让对手的销售人员在他们总部下达指令之前，暂时目瞪口呆，不知所措。”
因此，要想在竞争对手做出反应之前确立领先优势，速度就成为关键因素。目标市场确定后，需要通过各种传播渠道的有效组合，在短时间内搅动市场，让新品类迅速被消费者认知、认同和接受，同时顺理成章地把品牌封为成品龙头。
“乐无烟”推广前期，其北京销售公司每月在平面媒体投放18整版广告，短时间内引爆北京市场，日电话量在500个以上。同时，他们还在码头进行了现场演示，让顾客品尝用“乐无烟”炒出来的菜肴；促销员现场跟进，进行一对一推广。在后期的沟通中，团队还采用了电视广告、新闻发布会、电视节目赞助、演讲比赛等多种沟通形式。这种“交叉思维”的推广模式迅速占领了无烟厨具市场，实现了更好的品牌差异化。团队后来总结:随着竞争的加剧，一个新产品推出后，必须抓住商机，取得爆发效果，否则极有可能被对手扼杀。