组织级项目管理？
自从ERP这个词被美国Gartner Group发明以来，媒体就不遗余力地宣传ERP。人们逐渐认识到，ERP作为一种先进的管理工具，是帮助企业适应现代竞争环境的最有力的武器之一。然而，ERP实施的高失败率已经成为业内公开的秘密。一般说国际上ERP实施的失败率已经高达70%以上，50%左右的项目半途而废。
自1981沈阳第一机床厂引进第一套MRP-II软件以来，ERP在我国的推广应用已有20多年。ERP软件服务商的数量和构成都有了很大的进步:从数量上来说，从最初的几个到现在的几十个；从构成来看，既有SAP、Oracle等国外知名ERP服务商，也有以用友、KASI为代表的众多国内厂商。国内企业对ERP系统的认识也经历了从不了解，从怀疑到认可的发展阶段。随着众多ERP供应商的大力推广，以及众多企业提升管理水平的迫切需求，越来越多的企业引入了ERP系统。那么ERP在企业中的应用效果如何呢？据统计，在ERP系统应用的所有案例中，有三种情况:10%-20%按期、按预算成功实现系统集成；其中30% ~ 40%未整合或仅部分整合；但失败的占50%，成功的案例多为外资企业。因此出现了“100% ERP故障率”“去ERP去死，不去ERP去死”等过于悲观的说法。
ERP失败率高的原因
为什么ERP会有这么高的故障率，人们开始分析原因，以便找到解决这个问题的好办法。在ERP的实施体系中，一般认为需求方(客户)、承包商(ERP服务商)和ERP项目流程三个环节都存在一些问题:ERP供应商存在水平参差不齐、质量差、咨询能力弱等问题，实施ERP的企业也存在准备不足、对ERP了解不够等问题:连接客户和ERP服务商的ERP实施过程中可能存在缺乏详细设计和计划实施等问题。这三个环节中的隐患不及时解决，执行中就会出现冲突，最终导致执行失败。在ERP实施系统的三个环节中，需求方(客户)和承建方(ERP服务商)存在的问题是自身发展过程中的问题，影响因素多，短时间内无法解决；最后一个环节——ERP的实施过程——是目前ERP项目成败的关键。如果这个环节管理得当，可以有效弥补前两个环节的不足。
ERP实施是一个典型的项目，项目管理最根本的目的是保证满足时间、技术、资金和绩效指标的要求；尽可能以最高的效率完成预定目标，让利益相关方满意，因此严格完整的项目管理流程是其成功的保证。
接下来，作者从项目生命周期的全过程分析了ERP实施中存在的问题。所谓项目生命周期，是指项目随着时间发展的不同阶段，具体分为:确定需求；提出解决方案；有四个阶段:执行项目和结束项目。并不是所有的项目都要经历以上四个阶段，这取决于项目的内容、性质和复杂程度，但可以肯定的是，ERP实施项目不仅要经历以上四个阶段，而且要认真落实每个阶段的工作，这样项目才能成功。
项目生命周期的第一阶段是确定需求。客户要明确问题和需求，明确这种需求符合自己的需求，实施后对自己有利。需求识别后提出提案请求，让服务商了解客户的需求和希望，从而为后续工作打下良好的基础。在一些ERP项目中，客户往往最不重视这个阶段，开药不把脉。企业想导入ERP系统时，准备不足，对企业发展阶段是否适合导入ERP系统没有清晰的认识，不注重需求的调查和识别，不愿意花时间明确使用ERP系统的目的和期望解决的问题。因此，他们匆忙与服务提供商合作，结果往往适得其反。ERP项目的第一阶段往往是一个耗时很长的阶段，也是一个非常重要的阶段，因为它是整个项目的基础。客户想要一个ERP项目成功，就必须认真执行，必要时可以借助外部的专业咨询力量来开展这项工作。
在项目生命周期的第二阶段，服务商要根据客户提出的需求提出解决方案，客户在候选范围内的服务商中进行选择，最后签订合同。ERP项目的这个阶段，就是服务商与客户接触，互相了解的过程。这个阶段可能会出现一些问题:客户对服务商的调研不够配合，虽然领导很重视，但中下层管理者有时会因为沟通原因故意掩盖问题；另一方面，服务商不重视这个过程，不调查客户需求，所以面对基础管理不健全的客户，他们很难有所作为，往往沦为软件提供商。
在客户和服务提供商试图签订ERP服务合同后，进入第三阶段——项目实施阶段。在项目实施阶段，应制定详细的项目计划，然后实施计划以实现项目目标。在ERP项目实施阶段，服务商会制定一个完整的项目实施计划，但是这个计划可能没有和客户进行很好的沟通，所以在实施过程中可能会有冲突。如果矛盾得不到很好的解决，就会出现不合作的情况，所以项目很难顺利完成。作为服务提供商，为了规避这种风险，往往会在合同中加入“因甲方原因造成的延误，乙方不承担责任”的条款，但在实际执行中很难准确界定原因，如何将客户和ERP服务提供商的项目执行人员整合成一个团队来执行项目，也是现阶段的老问题。
第四阶段——项目结束阶段，要对项目的全过程进行适当的总结，尤其是项目的后评估，以评估项目绩效，为后续工作总结经验。ERP项目实施后将进入日常运营阶段，服务商需要为客户提供持续的服务。目前，国内经济正处于转型和发展之中，企业的组织、业务和管理几乎每时每刻都处于变化之中，这就要求ERP本身要能够适应这些变化，不断升级，才能保证ERP系统的长期运行。在这个阶段，很多实施ERP的客户和服务商都没有给予足够的重视，这也是ERP故障率往往很高的原因之一。
编织级项目管理——天士力的成功实践
天士力药业股份有限公司(600535)是一家现代中药制造企业。从成立至今，经历了一个从小到大的过程。2004年公司净资产654.38+0.2亿元，员工2900人，销售额654.38+0.3亿元。主药复方丹参滴丸销售额超过6543.8+0亿元，成为中国最受欢迎的中药之一。自2000年以来，天士力在新项目、新产品开发和生产中探索基于项目的工作，并实施组织项目管理。ERP项目就是在这种背景下的一个重点项目。在ERP的整个项目实施中，我们始终按照项目管理的理念和方法进行操作，最终使ERP系统成功运行，全面提高了企业的管理水平。
1.综合调查和评估
天士力要引入ERP系统之前，对自身的需求和发展阶段做了全面的评估。当时，天图利经历了创业后的快速发展阶段，企业管理架构基本完善，公司处于新的发展平台上。公司内部信息化建设已初具规模，基础硬件条件也已具备。从企业管理人员的构成来看，本科及以上学历的人员比例占到70%，日常办公电脑的使用也变得非常熟练。此时，公司管理层提出引入ERP系统，全面提升公司管理水平，助推公司全面发展。
在实施ERP之前，对企业内部的物流、生产、质量等方面进行了系统的调查，了解当前的基本工作流程，进一步明确对ERP系统的需求。基于公司需求，我们与ERP服务商进行了广泛接触，最终决定与和利时公司合作，以满足实际需求。在合作之初，双方的沟通重点是ERP系统要能灵活适应企业的实际情况和企业的管理变化，因为只有适应企业的变化，才能真正谈得上优化企业管理，提高管理效率。事实证明，双方前期确定的实施原则是ERP系统成功实施的基础。
2.高效的项目管理团队
在实施ERP的过程中，大家都强调“ERP是一把手工程”来加强ERP的实施。但在执行中，往往存在扯皮、推诿等执行不力的现象。这是因为光重视还不够，要把思想上的重视转化为实际行动。高效的项目管理团队是实施项目的组织。天士力的ERP项目组采用矩阵式组织结构。项目经理是天士力的高管，作为项目承包商的和利时公司的实施者是项目组成员，天士力所有相关职能部门也有人员作为项目成员。这种项目团队组织最大的特点就是项目经理是公司的高级经理，对项目的进度和质量负责，最大限度的解决了各相关部门的配合和沟通问题，这也解决了ERP服务商最头疼的问题，也解决了ERP服务商在同一个项目团队的问题，这也使得沟通更加顺畅，使信息能够快速传递和享受，解决了信息不对称带来的实施障碍。在实践中，这种项目团队的组织形式是非常成功的。
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3.完善的项目管理信息系统
组织级项目管理的特点是组织内可能同时存在多个项目，这将导致资源分配的问题。当资源使用发生冲突时，如何保证项目的顺利完成？天士力成立了一个项目管理办公室来协调资源和管理项目。天士力的项目管理办公室(PMO)在总经理的直接领导下工作，由公司董事、各职能部门经理和项目管理专业人员组成。项目管理办公室建立了完善的多项目管理信息系统，工作重点是收集和提出项目建议、选择和确认项目、审查项目计划、协调项目资源、监督项目实施、管理相关文件和报告等项目信息。特别是在多项目管理中，企业项目的优先级是结合项目与公司发展战略的符合程度、与公司重点工作的相关性、项目的范围和复杂程度等因素进行选择的，并根据项目的重要性和管理范围将其分为A、B、C三个级别。通过项目的分级管理，可以根据实际资源情况调整不同级别项目的启动时间和范围，保证重点项目的资源需求。ERP项目是公司的A级项目，是重点保障项目。在项目实施中自始至终得到了PMO资源的支持。
在ERP实施过程中，根据公司PMO管理体系的要求，项目组制定了详细的项目计划。在项目计划中，明确了ERP项目的里程碑计划，分解了工作结构，每个工作包由谁负责，何时完成。在此基础上，制定项目实施的甘特图，并确定关键路径。在项目计划中，还对项目实施中可能存在的风险进行了分析，并制定了风险应对计划。该项目计划由双方共同制定，从而避免了实施过程中的冲突。根据详细项目计划的要求，在项目实施过程中，对项目的进度和关键点的完成情况进行跟踪管理。一旦项目出现异常，会立即提醒项目经理关注，要求及时采取对策。严格的项目管理信息系统保证了项目实施的成功。
4.根据需要不断改进
ERP一期实施后，ERP系统实现了采购计划制定、采购订单管理、原材料接收与验收、库存管理、生产计划制定、生产计划执行与生产过程管理、QC、QA、销售订单管理、发货管理等功能。在保证ERP项目一期稳定运行的基础上，本着ERP系统要针对企业实际情况，灵活适应企业管理变化的原则，双方完成了物流平台的整合，使ERP系统发挥了越来越重要的作用。
在物流平台的集成上，分别扩展了采购、仓储、生产模块的功能，实现了物资配送的JIT(justn Time)。生产的物料需求信息通过ERP系统传输到仓库中的电子版，仓库根据需求进行定时、定点、定量配送。仓库库存减少后，ERP系统通过广域网的B/S平台将物料需求信息与供应商对接，供应商根据需求将相应的物料运输到公司仓库。随着这一系统功能的完成，生产和供应紧密结合，呆滞物料减少，库存资金周转加快。通过该系统的实施，供餐人员减少了10人，供餐响应时间缩短了50%，全年节约库存资金近10万元，使ERP项目的实施看到了实实在在的效益。控制产品的物流走向对医药企业非常重要，物流系统集成的另一项工作是产品物流条码系统的激活。这项工作由ERP服务商、天图力、条码系统服务商进行。在启用新的条码跟踪系统的同时，对原ERP系统的生产和仓储模块的功能进行了扩展，将产品的扫描存储和出入库的物流条码信息与ERP系统连接起来，实现了生产系统和ERP系统的集成。持续改进是追求卓越的唯一过程。自然力在对ERP的不懈追求中不断完善自己，也得到了社会的广泛认可:
(1)ERP项目被科技部批准为现代集成制造系统技术项目之一，获得国家补助863项目60万元项目资助。
(2)天士力“基于Internet/Intranet的现代中药产业供应链管理信息系统建设示范项目”获得国家发改委高技术司企业信息化答辩会第五名。
ERP在天图利的成功实践得益于组织项目管理的成功应用。相信会有越来越多的企业运用项目管理的理念来组织ERP的实施，会有越来越多的企业真正感受到ERP带来的效率和效益。
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