产品战略的发展战略
(1)技术领先，不断推出让客户惊喜的新产品，公司进行持续研发，并投资建设高科技基地。
(2)新产品开发一定要注意速度限制的问题，开发速度快，开发周期短。(3)以客户需求为导向，产品质量要尽善尽美，客户投诉要降到零。
(4)有效降低成本，以价格优势与市场竞争。
(5)高度重视研发投入，从新技术的领先创造差异化新产品，占领市场。从65438到0994，公司研发投入654380.5亿美元，占其销售收入的9%。
(6)实施著名的G9组织设计战略。公司半导体事业群成立了G9组织，由事业群四个区域的高管、四个事业部的高管和一名负责研发的高管组成。* * *共同组成横跨区域业务、产品业务、研发专门业务的“9人特别小组”，负责研发的组织协调，定期召开会议并跟踪工作进展，快速灵活决策。
(7)运用政治技巧。该公司在所有主要市场国家都有专业代表，负责与该国相关政府单位的长期沟通和协调，使这些政府官员了解正确的科技变化和合理的法律限制。该公司进入中国和俄罗斯市场是由于这一技术的应用。
(8)注重教育培训。公司所有员工每年至少有一周的培训，重点学习新技术和质量管理，每年支付654.38美元+0.5亿美元的费用。以提高产品的市场占有率和企业的经济效益为准则，根据企业的实际情况，将上述产品开发策略进行混合。
产品战略三部曲，老企业发展新分支1)“一个产品独大，一个产品不大”
通过分析A公司主要10产品的销售占比可以看出，H产品占比48%，在公司产品中“独此一家”，其他产品占比明显偏低。
从整个细分市场来看，H产品虽然是公司产品中的“一品独大”，但仅占市场总容量的0.6%，远低于同行业前三的企业，存在“一品不大”的问题。一刀切的产品，在某一年有类似成功品牌的销量。H类产品总市场容量不到2亿元，中盖、三精葡萄糖酸钙、Calch D片约35亿元。2)产品结构不合理:
A公司有190多个品种。我们对近两年主要65，438+00产品的销售比例做如下图例分析。公司产品结构呈现偏、散、乱的特点，产品系列化、层次感不强。
(3)产品老化:
通过对公司历年来市场上产品的了解，公司产品多年来在包装、剂型、规格等方面都没有大的更新，仍然以一张老面孔面对消费者，尤其是龙牧壮骨颗粒的销售20年来没有变化。
(4)产品发展战略方向不明确:具体问题是产品发展方向不明确，R&D势力比较强，产品储备多(独家产品18，国家保护产品10，OTC产品95，国家基本药物75，剂型10)，但没有系统整合。企业是国家儿科用药基地，但连儿科用药产品都不是系列。不允许产品定位1。除了H产品，主要产品是什么？二三线产品有哪些？产品市场定位如何与公司产品战略保持一致？缺乏清晰的定位！
2.比如JP产品的介绍中“颗粒味甜，更适合婴幼儿”，用法用量以婴幼儿为主，但在包装和宣传意义上是针对女性的，购买的客户多为女性，给人以歧义。
3.比如JM是国内较早的治疗咽喉炎的产品，但是在同类产品中口感不好，很多消费者不喜欢，没有独特的产品诉求。如果你嗓子沙哑吃金嗓子宝，嗓子定位只抽烟，嗓子消炎吃华素片，那么你在什么情况下吃JM产品？产品推广摇摆不定，公司对二三线产品的投入摇摆不定。比如90年代中期推出JP产品，两年后年销售额达到4000万。此后由于减少了对这款产品的人员投入和宣传费用，销量立刻跌破10万。以1的低市场集成度开发的20款新产品无一进入量产投放市场。
2.消费者反映的问题(如JP产品规格不合理，一盒只能喝两天以上；按量一天吃9粒很麻烦；希望H产品可以作为口服液服用，让孩子带着去幼儿园。JM产品难吃吗？？很多老消费者怀念原来的可可味产品等。)公司没有做出应有的回应。现有产品的结构梳理和重新定位
一个公司有很多产品，但是分类不清晰，重点不突出，战略导向不明确。为了理清思路，我们运用产品功能和目标消费群体的二维坐标分析方法，对现有产品进行梳理，进行结构分析，找出产品结构的主线，为构建差异化产品战略奠定基础。
从公司198药品中，拟选取43个发展潜力相对较好的产品，根据其功能适应症状和目标消费群体进行分析。然后从是否有市场基础、产品是否有疗效、是否有发展前景三个方面，用ABC分类法和专家讨论法从中筛选出A、B、C三个重点产品。
通过对产品战略现状的分析和产品结构的重组，发现A公司产品众多，但分类不清晰，重点不突出，战略定位不明确。企业应根据市场发展形势，结合企业自身资源，从发展战略的角度重新制定和理顺产品战略，进行产品战略创新。作者提出，企业A要想长远发展，争取细分领域的领先地位，就要遵循产品战略三部曲的原则，重新制定企业发展规划。
第一步，突破，赢在高端。
企业要集中有限的资源，聚焦一个最成功、最有发展前景的主导产品，采取由点到面的突破策略，实现单一产品的多元化，做深做透，点对点突破，赢在高端。
A公司的H产品是我国补钙知名品牌，是我国该类产品中唯一的中药一级保护品种。20多年来伴随着中国几代孩子的健康成长，这是一个奇迹。但是，没有关于儿童补钙的大文章。
A公司要利用H产品的品牌和渠道，以高新技术为导向，采取点对点横向纵深突破的策略。h产品要多元化、系列化，成为“中国儿童补钙专家”，形成突破。
从剂型上横向发展:颗粒剂-咀嚼片、泡腾片、口服液等。；
从口味横向发展:有糖-无糖、果味、巧克力味等；
功能上横向发展:补钙-维生素C、IGG系列免疫因子、AA/DHA智力等。
从包装水平发展:盒装-罐装，礼品盒等。
从产品集成的垂直深度来看:
h号2:含有IGG、IGA、IGM、IGD、IGE免疫因子系列，能直接提高婴儿免疫力。这类产品只需要保健品的批号。该系列将成为现有产品的绝配，补充销量的重点产品，加强品牌竞争的优势产品。
h号3:含有AA/DHA等不饱和脂肪酸系列，强化婴儿智力发育。这个系列主要是一个概念，可能对销量贡献不大，但可以大大加强H品牌的概念力。
H四号:片剂和口服液的推出，不仅可以扩大H产品的市场份额，还可以挖掘部分中老年人的补钙市场，加强与竞品的竞争力。
通过聚焦“壮骨产品”这一点，“一品独大，一品放大”，形成儿童补钙系列产品，争夺“中国儿童补钙专家”的制高点。
第二步:单点带线，横向集群，品牌内涵的多重拓展和延伸。
实现“点上突破，高端制胜”后，乘胜追击，顺势而为，将“点上突破”带来的品牌效应延伸到功能内涵相近的产品上，形成同系列产品群，在提升品牌内涵的基础上形成产品线，提高产品拓展性。
例如，A公司利用H多元化产品形成“中国儿童补钙专家”的品牌形象和内涵，有机延伸到现有的BT产品、XF产品、JP产品等儿童产品上，升级“儿童用药专家”的品牌定位，形成系列儿童用药产品群，以虚线带动相关儿童产品的销售。
第三步:结构调整，多点突破，培育明星产品。
在进行“单点带线、拓展内涵、产品集群化”的同时，从功能功效、消费群体、市场领域对企业所有产品进行分类，调整结构，合理组合，形成多个产品系列，在每个系列中选择一到两个‘重点’产品进行经营，培育几个明星产品。
在选择“关键”产品时，我们应该关注它们是否同时具有以下三个特征:
功能功效:疗效明显，具有后续完善的研发能力，具有一定的市场准入门槛(独家产品或国家保护)；
市场前景:有一定的市场基础，卖点独特新颖，市场容量大，竞争对手弱或有瑕疵，容易找到市场切入点；
战略前景:一个产品不仅可以做强做大，而且可以在付出成本后在市场上站稳脚跟，形成系列，符合公司产品发展的战略意图。
一旦选择了关键产品，就会有市场培育(营销推广和广告)的目标，以及后续的R&D和升级，这是一个至关重要的战略问题。
比如A公司除补钙、儿童系列外的B、C产品，选择JW产品作为明星产品，可以带出胃药系列；以JM产品为明星产品，可以带出呼吸类产品；以TB产品为明星产品，可以带出养老产品系列；以JP为明星产品，可以带出中青年女性等系列。我们选择的空间和点很多，但是要从企业发展战略的需要和企业的实际情况来结合和选择。
最后，以若干点(明星产品)为核心，明星产品的‘明显效应’，多点引领，多线发展，点线结合，层次主次，* * *共同推进，在细分领域形成产品竞争优势和差异化的品牌个性。比如A公司的产品策略，不仅稳固了H产品的地位，还大力拓展相关产品。用两到三年时间，培育5个二类产品(年销售额6543.8亿元以上)、7个三类产品(年销售额5000万元以上)，逐步形成个别领域的专家形象，如儿科医学专家、补钙专家、外科学专家等。，最终体现药店老中医的专家形象，形成有战斗力、有生命力的品牌群体。
产品创新才能永恒。
开发具有差异化、独特卖点和溢价能力的新产品，满足消费者的喜新厌旧、新鲜感和对时尚的追求，满足消费者日益增长的反映消费、感受消费和个性化消费需求，是企业营销创新的三大基础之一，大有可为！产品创新的战略三部曲要遵循循序渐进的原则，只有培育出一个高端产品并取得突破，才能进一步延伸产品系列，形成细分领域的强大产品线。贪图速效，错失大局，把自己束缚在茧里。三步一步环环相扣，才能建立长久的企业基础？产品策略。
2005年产品战略调整后，A企业蓄势待发。围绕H产品推出了H口服液、H咀嚼片等一系列新产品，充分发挥其“中药调理”优势，挑战单纯的补钙产品。战舰已经起锚，胜利就在不远的将来。笔者期望A企业能给中国的医药营销带来一些新的浪潮和思路。
产品始终是企业一切经营活动自始至终必须围绕的主体。产品策略、产品策略、产品线规划、产品群定位、产品创新、产品专业渠道设计、产品传播规划等。，都是创新思维点，每个点都可以打开一个全新的市场。在3+1收敛跳跃思维的指导下，作者创立了营销创新三点理论，适应了这个变革创新时代的到来，可以为有志于创新的企业提供新的思路。