对保险企业资源差异化配置的思考

我国现有药品生产企业4700多家，其中70%以上年销售收入低于5000万元。多、小、散、低、同质的竞争仍将是中国医药行业的长期之痛。那么，对于众多小型仿制药企业来说，如何才能在激烈的竞争中脱颖而出呢？

企业的基本竞争战略有三种:成本领先战略、差异化战略和集中化战略。企业必须选择这三种战略中的一种作为主导战略。要么把成本控制在比竞争对手更低的水平；要么在企业产品和服务上形成鲜明的特色，让客户觉得你比其他竞争对手提供了更多的价值；要么企业致力于服务于特定的细分市场、特定的产品类别或特定的地理范围。

对于很多小型仿制药企业来说，几乎没有成本优势。唯一可行的策略是将差异化战略和集中化战略有机结合，集中资源和能力，在某一点上通过差异化竞争寻求突破，即差异化聚焦战略。

一般来说，竞争可以分为六个层次，从价格层次、质量层次、功能层次、服务层次、技术层次到品牌层次。对于中小型医药企业来说，除了部分企业建立了一定的品牌优势外，在价格、技术、质量、功能等方面没有明显的区别，剩下的只能拼服务。

在资源和能力有限的情况下，优势不多的小企业必须认真分析研究自身的竞争环境，充分研究竞争对手，同时也要认真评估自身的资源和能力，集中优势力量，寻找突破口，杀出一条血路。也就是说，一定要找出和别人不一样的策略和方法。只有这样，企业才能摆脱被动局面，领先他人，率先达到温饱的“小康”阶段。z药业成立50多年，主要生产销售OTC中成药。处方药的销售依靠招商代理模式，市场基本局限在省内。由于种种原因，在品牌建设、R&D和技术、市场网络、团队建设等方面一直没有大的突破，企业规模长期徘徊在3000万元至5000万元。Z药业经过仔细筛选，发现治疗结石的产品T的厂家很少，而且有一定的卖点:纯中药制剂，效果更好。同时具有一定的区域优势:虽然发展起来的医院很少，但是几个科主任认可度都很高。此外，当地结石病发病率较高，但没有突出的强势品牌。因此，企业决定加强学术推广，优先做T型产品。

企业依托区域专业学会专家，与代理商紧密合作，积极参加省级学术会议、医院推介会、科室会议、临床观察、论文发表、专业杂志广告等多种形式，极大地提升了原有医院的销售，发展了一批质量更高的医院。产品T销量在省内同类品种中名列前茅，从2000多万上升到近5000万。

由于资源和能力的限制，招商代理模式是很多中小企业无奈的选择。然而，大多数企业除了拼价格之外，还忽略了其他的市场管理策略和方法，如代理管理、学术推广等。事实证明，单纯拼价格的成功人士很少。Z企业通过加强学术推广，不仅加强了与代理商的合作关系，也大大提高了市场份额。

Z药业的成功在于差异化战略(营销模式实际上是从单纯的投资代理人加入学术推广和公共* * *关系的服务差异化战略)和集中战略(将资源集中于一个产品、一个战略和一个区域市场，是产品集中战略、区域集中战略和战略集中战略)的有机结合，即差异化聚集战略。“点突破”的力量

维基(上海柏青传播组织运营总监)

Z药业的情况意义重大。像it，很多药企都面临着以下牢不可破的现状:营销模式已经习惯了代理制，渠道控制力弱；品种面临同质化、缺乏特色的问题；从整体实力来说，不可能迅速形成全国性的营销体系。

从企业的长远发展来看，企业必须走出这种模式，提升综合竞争力。否则在民族品牌和区域品牌的共同绞杀下，企业无法偏安一隅，只会被无情绞杀。

我们做什么呢这是很多有抱负、有抱负的创业者急需回答的问题。尤其是部分产品进入“基本药物目录”、“国家医保”或部分“省医保”后，这种营销突破、快速发展的美好愿望必然会“在心中咆哮”。

Z企业的解决策略是一种比较理想和安全的方式。专注于竞争少、有卖点、区域市场容量大、有一定终端资源的产品T，然后按照处方药学术推广的常规方式，在终端的广度上进行开发，在深度上进行量的推广，取得显著的市场业绩。

从市场竞争的角度来看，这是很多药企通用的营销突破“药方”。这个策略可以概括为“点突破”聚焦策略。通过主动改变营销资源的投入方向，可以将力量集中在产品和市场上，形成局部竞争优势。同时可以轻装上阵发挥速度优势，快速提升品牌和销量，进而改变企业的生存模式和发展方式。

我们知道大企业有规模优势，但大象的鼻子怕钻，这就为“点突破”战略的胜利提供了基础。对于发展型企业来说，只有聚焦，企业才能不断抓住自己的机会，产生累积效应。保持并扩大最初的优势，这样企业的未来才有保障。

专注单一产品形成驱动渠道、拉动终端、提升市场和销售体系的根本武器；集中少数市场形成基地市场，摸索经验，建立大后方，进行更大范围的经营。这是一个简单、有效、常识性的营销方法，但要成功，还是需要把每一个环节都做透。

在产品的最后。首先，我们必须选择合适的产品。选择产品就是选择命运。选品不好，吃力不讨好。在品种选择上，核心是考虑市场容量、成熟度、集中度、竞争品牌、细分机会、产品竞争力、政策认同。Z制药公司的产品t，就是典型的gap市场选择。如果这是心内科的中药，其市场运作很难取得类似的效果。第二，在品牌策划上，一定要抢位。发现并抓住市场的空白概念，快速占领市场。一个产品的定位或概念一定要简单、犀利，这样才能建立品牌认知度和概念接受度，先入心智再考虑忠诚度。这是处方药营销的常规模式，但关键是质量改进和精益实施。

在市场的一端。一是以市场为中心，集中销售资源和有限的资金，在人员配备、资金支持、物资支持和深入市场调研推广等方面跟进，打歼灭战。一个简单的道理就是:贪多嚼不烂。在一个市场拥有70%的份额比在七个市场拥有10%的份额强得多。减少以前粗放耕作，收成不好的办法就是深耕细作。善于根据地域差异量身定制推广模式。先“做小池塘里的大鱼”，再逐步稳步延伸拓展到其他细分领域。第二，要注重区域市场的资源整合。包括行业行政部门、经销商、终端医生的资源，深度开发当地市场，根据品种特点向区域内医院、药店或第三终端延伸。不断巩固自身的区域竞争优势。

不要小看这种看似游击的策略。很多大品牌都是从游击战中成长起来的。举个行业外的例子“立白”。其创始人陈凯旋起初在粤东做洗涤剂经销商，1991年以贴牌形式创立立白品牌。为了避开大潮和蓝海，陈凯旋避开大城市，专注农村市场。陈凯旋先把家乡普宁县建成样板市场，吸引周边经销商加盟，四年后占领潮汕地区。从65438到0996，立白开始扩大在广东的销售区域，专注于国外品牌无暇顾及的中高端空白市场，并以此为据点冲出广东省，成为全国知名品牌。中小企业的营销对策

■杨长顺

这个案例其实不能称之为案例，只能说是对Z药业结石治疗产品营销运作的一个简单介绍。当然，这种思路是正确的，但遗憾的是文章没有描述具体的操作细节，而这些细节的展示确实能给人深刻的启发。因为案情太简单，不能单独说，只能宏观的说一些看法。

1.小药企的困惑

在中国，大部分药企的资产在3000万到5000万左右。但是像Z制药这样，规模在这个水平上徘徊了50多年的，真的不多见。企业发展不佳的借口有很多:体制原因、产品原因、人才缺乏...

对策:下定决心

这些借口其实都有道理。毕竟企业管理涉及方方面面。在我看来，有一个方面是关键，那就是老板的决心。只有老板下定决心，破釜沉舟，义无反顾，哪怕是最后一搏，企业才能从小到大，从弱到强。企业员工能深刻理解老板的意图，所以人心所向，企业才会崛起。

2.中国制药企业的集群效应

z药业“主要生产销售OTC中成药，处方药依靠招商代理模式，市场基本限于省内”。笔者发现，我国药企的地域性特征非常明显:如江苏药企善于通过自建团队扎扎实实地管理医院处方药，以杨紫茳、恒瑞为代表；北方的药企以原料药为基础，制剂也发展得有声有色；江西以广告产品称霸世界；西南中药相对保守，市场有较大突破；而安徽却搞“大物流”卖货。因此，许多制药公司被外国企业收购，而没有多少能够生存和蓬勃发展，如金晨制药。

对策:瞄准标杆

产业集群的一个好处就是大家互相学习，互相竞争，对门发展比自己好，有压力，不会有“心有余而力不足”的想法。z药企之前一直发展不好，可能找不到自己的“榜样”，没有模仿者，或者感觉被竞争对手“逼死”。所以，中小企业的发展路径其实是最容易找到的，就是研究自己规模稍大、发展势头好的直接竞争对手，以他们为标杆，做他们做的，再思考他们还没做的，这样才能在竞争中胜出。z药企已经有所突破，下一步就是迅速给自己找一个标杆，瞄准标杆，下大力气。

3.缺乏投资支持

国内80%以上的药企靠招商或者仿制药流通来卖药，能提供专业支持的很少。一方面，代理要求代理价格越低越好。作为企业，好像什么都要给，剩下的都要代理自己做。另一方面，大量小投资企业根本没有能力提供专业支持。

对策:Z制药的思路

Z制药公司在明确了石材产品的运营思路后，通过一系列专业化的方式和渠道进行产品推广，取得了良好的效果。按照一般的经验，50年没有崛起的药企，必然存在专业能力不足的问题。这个案例没有解释这个问题是如何解决的。一般来说，从外面引进一个合格的营销经理就够了；该案例也未能说明产品在学术推广之前产生学术内容所需的一系列过程，这些过程甚至比推广本身更重要。

4.不要动，提“策略”

文章最后特意总结为几种“战略”模式。不管合适不合适，国内很多药企已经有太多的“飘渺”了，更重要的是，他们需要更用心的去做工作！

对策:扎实练好内功。

至于如何练好内功，业内无数专家一直在重申，无非就是素质、组织、人员、特长等等，我就不赘述了。

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