分销、批发和零售是什么意思？

经销商是在某个区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。这是经销商。经销商有独立的经营机构，拥有商品的所有权(买断厂商的产品/服务)，获得经营利润，经营方式多样，其经营活动不受或很少受供应商的限制，其责任和权利与供应商是平等的。

经销商:顾名思义，是指从企业购买商品的商人。他们不买自用的商品，而是用手卖。他们只是手工出售，注重价差，而不是实际价格。企业不是赊销给经销商，而是收钱。这个业务指的是商人，也就是事业单位。所以“经销商”一般是企业，或者是从企业拿钱进货的商业单位。

商人

虽然对经销商的调查在调查内容中被单独划分为一个部分，但是经销商作为从企业到终端零售商的销售渠道链条中的重要一环，在市场中发挥着巨大的作用。而且经销商可以获得最多的市场信息。所以对经销商的调查几乎可以涉及到所有的调查内容，也正是这样，对经销商的调查就显得异常重要。

分销商作为中国市场的传统骨干渠道力量，正受到渠道扁平化浪潮和新渠道力量的考验。在巨大的压力下，分销商被动或主动地对其业务发展策略进行了适应性调整:

一是部分经销商开始贴牌生产厂家甚至投资工厂生产自有品牌产品，以实现渠道资源利益最大化；

二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定和巩固市场地位；

三是最大化获取优势产品资源，与产品共担运营成本和风险，追求企业经营的品类规模。可惜，更多的经销商正在成为厂商的附庸，完全被厂商困住了。更何况在终端零售商和厂商的双重“挤压”下，困难重重。更可怕的是，经销商中的弱势群体在不断被淘汰。

1，代理商可以是单一品牌也可以是多个品牌，一般是单一品牌；经销商必须代理很多品牌，比如世平经销，隆林经销。经销商是一个比较笼统的称呼，包括代理商、分销商和单纯的贸易商(可以从厂家或其他地方拿货)。

2.代理商是分销商和经销商，但分销商和经销商不一定是代理商。经销商和经销商没什么区别。

3.分销是销售模式的一个概念。经销商是中转站，生产企业将产品委托给中转站进行销售。代理商由生产企业授权，在一定区域时间终端销售。分销商类似于贸易商，自由交易。

4.经销商广义上包括代理商和经销商；代理商和经销商的存在是否得到授权。当然，代理也有很多种代理。

5、主要来自产品所有权:经销商拥有产品的所有权；一般来说，代理商没有所有权，只收取品牌销售的佣金。经销商一般只做渠道，不做终端。

6.经销商:由原厂授权，代表厂家销售所有产品和处理业务。经销商:一个能在原厂拿货的贸易商，没有原厂授权是拿不到返利的。代理:授权原厂销售部分产品，原厂会返利等等。国外有些代理也叫经销商。代理商的支持者是原厂(单一品牌所特有的)，我们一般理解的是经销商和分销商在整合市场资源，服务客户，从多点支持！

7.经销商分为普通经销商和特约经销商。前者没有任何限制，就像外面的普通日用品一样，后者在销售和产品价格上与大代理商或厂家有一些特殊的约定。经销商介于代理商和经销商之间。代理商是指在销售过程中，被厂家授权在一定区域内销售产品的商家。分为区域、全国、省、市、县四级，还分为独家代理、总代理、分级代理。所有代理都有相应的权限。原则上，低级代理由高级代理管理。

很多公司写的都是工厂代表的职责:对经销商的有效管理。有了这句话，许多销售人员似乎拿起了方上之剑，并以体面的方式管理它。事实上，对经销商使用“管理”一词并不能有效表达我们的责任。应该说，厂家代表为经销商做的工作应该是围绕四个方面展开的:引导、协助、沟通、控制。台湾省人对此的理解可以用“商流”二字来概括。要知道，我们大部分销售人员对于“物流”只做一件事，就是督促经销商把钱送过来，协调公司按时把货送到经销商手里...仅此而已。“商流”的概念是考虑如何从终端拉起，指导经销商如何运营产品，协助经销商建立分销渠道，为厂家充当桥梁，方便他们之间的顺畅沟通，控制经销商的运营行为。

企业价值观

不上台面的投机、暴利、虚伪，在国内IT分销商的发展过程中依然存在。

为了适应这样的环境，有些经销商在与客户协调沟通时，会做一些骗人的事情。其实最后吃亏的还是这些自以为是的“聪明人”。骗了客户一次，那第二次呢？要花多少钱才能补回来？这就是很多好品牌在一个经销商手里越来越差的原因。

对于经销商来说，在企业管理中要有崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。一个公司因为获得一笔货款或者骗取一笔钱而宣告破产的日子已经一去不复返了。经销商一定要用心培育消费市场，这样发展才能顺畅、省心、省力。

人力资源

重视人才，尊重员工，是如今经销商喊得相当响亮的口号，但真正做到了多少？在江西，四平、南方等家电代理商的业务员年薪五六万元，高达十几万甚至二十几万元是普遍现象，但人才流失却时常发生。

对于经销商来说，产品、人才、网络是他们生存的根本。人才的不稳定往往导致销售网络暂时或部分瘫痪，这在营销领域很常见。个别老板的霸权主义，企业内部的个人英雄主义，管理失衡，都是人才流失的原因。

系统管理

国内经销商的发展可以用三句话来概括:80年代，靠的是勇气；90年代靠资本；在20世纪，它依赖于管理。经销商必须有自己先进的营销管理体系，严格控制执行和执行过程的一致性、合理性、系统性和系统性。

比如财务部门不仅要负责资金运作，还要管理账期，协助销售；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订单管理和物品管理。仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时汇总反馈；物流部门不仅要负责配送，还要懂得计划订单。

虽然从表面上看，各个部门是相互独立的。但在实际工作中，需要及时沟通和相互协助，才有机会从原来的中转运营商转型为营销运营商，为厂家和下游网点提供专业的服务体系，成为市场管理者和领导者。

发展规划

很多经销商都渴望代理更多好的品牌产品或者有更大的区域代理权，但是为什么从来不考虑自己的资金安全呢？

商人

排级和人员安置能否到位，满足厂家要求？

有些代理商，或许是考虑到经营成本和利润空间的问题，想尽办法增加了几个品牌的代理权。在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等费用。，多品牌多利润才能让东方发光。谁知道，增加了几个仓库，增加了几个业务，效益却没增加多少。反之，资金无法快速周转，库存积压不平衡，畅销品牌没钱进货。结果他们几乎失去了代理资格，不得不用房产、汽车等抵押来维持资金周转。

并不是摊子越大利润越高。很多知名企业的没落，正是因为不切实际的疯狂外延扩张，导致其原有旗舰产品的疲软，市场竞争中的影响力下降。经销商首先要把自己主营的产品做精、做精、做强、做大，然后再谋划更大的发展。

产品结构

对产品善用营销手段，不仅可以防止价格战和商品走私，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。所以最重要的是考虑商家经销的各种产品中的产品组合。这样在销售的时候，既可以促进对方的销售，又可以利用产品之间的互补性来调节商品的周转率，加速资金回笼。分销商的产品组合越细致，就越能强化渠道运营能力，产生规模效益，节约成本，创造利润。

财务管理

还有很多经销商的财务管理仅仅停留在简单的记账上，经营费用随意支出，手续不全，财务账本上无法反映其产品的实际销售情况。

在很多经销商的心目中，他们赚的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是他们的妻子、母亲等亲戚。大多数时候，这些审批人只是充当财务总监的角色。至于公司员工的工资标准、报销标准、购物标准、招待费标准，往往没有考虑，也没有健全的程序和制度来规范。所以很多经销商有时候会想:“平时赚的钱很多，除去那些杂七杂八的费用，年底怎么算？”所以经销商必须建立健全自己的财务管理制度，每月的销售额、盈亏、资产负债都要有详细的数据体现。只有这样，我们才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要做些什么来降低运营成本，扭亏为盈。

责、权、利

在经销商的管理模式中，不难发现一人多用、一人多能的现象最为普遍。权责不清往往导致业绩不佳，相互推诿。

在市场竞争日益激烈的今天，经销商要建立一支素质过硬的营销队伍，充分明确每个人的责、权、利——谁销售、谁发货要落实到具体个人；如何考核跨岗位、身兼数职的人，要全面制度化。

为了有效调动销售人员的积极性，可以尝试市场政策放权，给员工更大的市场运作空间，实行区域市场责权利联动，使其真正摆脱农民工心态，站在经营者的角度经营管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。

合作

厂家最看重销量，经销商最看重利润，这是双方矛盾的焦点。有些经销商往往为了蝇头小利而不顾规模利润，宁愿多赚几块钱也不愿意薄利多销。

厂家和商家是相辅相成的，不会为了扩大销量而剥离经销商太多的利润，更不会为了销量而做出杀鸡取卵的事情。为什么厂家会推出月返、年返等销售策略？这不仅是一种激励，也是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更加和谐。

在开发新市场的时候，尤其是在一些没有销售办事处的市场，需要开发合适的经销商的时候，如何评估这些潜在经销商的经营能力是一个考验水平的事情，因为厂家对他们的了解非常肤浅，掌握的信息很少。这时，你可以通过以下方法来了解更多潜在经销商的信息:

1.拜访其同行或竞争对手；

商人

2.拜访其下游或直接终端客户；

3.亲自拜访潜在经销商的老板，直接了解他的想法；

4.走访经销商的分公司/门店，了解并观察其经营情况，争取与其员工销售经理交谈；

5.充当第三方客户，直接考验经销商的销售和服务能力。

对于经销商能力的评价，也可以使用经销商能力评价的体系和工具。评价体系主要包括以下项目:

1.根据在忠诚度和业务运营能力方面给予经销商的评分，确定经销商的价值区间，实现客观统一的评价标准。

2.细分忠诚度和业务运营能力等条件，确保对经销商进行全面评估，准确确定现有经销商的商业价值。

3.分析经销商公司的背景。

4.了解经销商的业务发展曲线。

5.了解经销商的特点和发展潜力。

6.根据清晰的流程定义，评估经销商业务运作的成熟度；为经销商提供提高业务运营成熟度的步骤和指导。

7.明确城市、区域、终端消费者的分类。

观点和态度

经销商对事物的判断多以经验为主，即在接受新事物时，在自身经验积累的基础上进行分析，或者在自己亲眼所见的范围内进行判断。如果他们广泛接触到自己了解和熟悉的新鲜事物，OK，那没问题，而且彼此认同，随便接受。如果接受的新事务已经超出了自己的知识范围，比如用全新的分析系统或者更高更广的观察高度来分析判断问题，那么很多经销商潜意识里反映的就是抵触和怀疑。是吗？真的吗？可能吗？傻瓜！

比如，在推出新产品时，很少有经销商进行理性的市场调研和分析，而是根据自己以往的销售经验和所能看到的同类产品的销售情况来分析判断这款新产品的市场前景。当然这种分析判断的方法是非常不好的，这也是为什么我们今天看到大量的经销商不断的寻找新品，不断的把新品变成死品，然后一次又一次的寻找新品。消耗大量财力和精力的原因。

在这个问题上，经销商需要改变的是心态。他们既然来学习，来接受训练，就是在努力弥补自己很多方面的不足，学习新的东西，而不必去寻求个人思想的接受和认同，放松心态去学习。

对待训练者。

很多国内的培训师都有一个特点，解决不了具体的问题，但是善于给你灌输一套培训师坚持的东西。说得好听点，他们是给学生一种新的思维方式和经验供参考，然后要求他们用所学的新的思维方式、经验和体会去思考和分析自己的问题。其实这个很难，尤其是对经销商来说。通俗地说，就是告诉你怎么做枪，而不是具体怎么杀动物。回家自己想办法。

而且培训师提出的很多新思想、新方面、新观点，在实际操作过程中对环境有很大的要求，这种环境的变化是一个剧变的过程。从安全性和接受度来看，大部分经销商只能接受渐进式的改变，因为剧变的风险太大，经销商不愿意拿自己辛辛苦苦创造的事业当练兵场。

我们再举一个例子。很多培训课程都提到了渠道建设和渠道重组的问题，认为渠道的全面重组整合可以更好的提高资源利用率，与市场对接。是的，以后会这样，但是经销商现有渠道的现状是长期积累的，有很多混合的内部环境因素。如果他们直接重组，对业务的影响会非常大；其次，一旦新旧系统不衔接，无疑会给竞争对手带来机会；再次，这些改变的工作量很大，我们不可能停下所有的业务工作来重组渠道。经销商想要的，其实是在确定渠道重组大方向的前提下，实行一种循序渐进的安全渐变的方式。不是一口气实施大变革，而是一口气重组所有渠道。

在这个问题上，经销商在接受培训前要想清楚，我想得到什么，我要解决那些问题，在学习前准备好问题，在培训过程中主动找机会提出问题，特别是在认同一些新的方向理念后，迅速向培训师提出一些循序渐进的问题，否则培训师会逐渐把大家带向他设定的一个方向，往往是一个只有通过剧烈变化才能解决的方向。

经营理念和思路决定出路；一个经销商的思维对一个经销商的发展起着决定性的作用，甚至大于他的资金实力。

比如有经销商回应，你们厂要在我们当地打广告，这样才能卖的好。你看某个品牌，他们在当地的影响力比我们强。没有厂商的广告支持，我们很难做到！

有哪些经营思路？

1，公司的经营状况

从两个方面判断经销商的经营状况，

1)问他，产品卖的怎么样？每月盈利状况如何？看他怎么回答，你就知道他的营销情况如何了。

2)从员工的精神状态，是否雇佣亲友，对待亲友的态度，管理地位能否一视同仁。你可以看到他的管理情况。

2.合作意愿

这也是一个非常关键的素质。经销商对厂家的意愿和态度也是我们后期能否长期合作的思想基础。没有意志，什么也做不成。

愿意从三个方面合作，

1)你是否认同公司的企业文化，包括公司的文化内涵，公司的一些制度，公司的工作作风，公司未来的发展战略；

2)经销商做事的热情，有些经销商做事的态度很好，非常热情好客。其他的就不一样了。他们对一切都漠不关心，无动于衷，无动于衷，抵触。

3)经销商的信心和雄心，对未来的展望，

3.商业信誉

1.在同行业中口碑如何？

在客户眼中的口碑如何？

通过和他的员工谈，和他的下游客户谈，你就知道这有多可信了！

如果他们抱怨不断，抱怨不断，那就谨慎选择，谨慎合作。

比如有一个电器经销商，他的客户给他的评价是他卖的水货比较多，就是山寨产品很多，所以我们的产品给他，客户也认为我们的产品是山寨版，说不清楚。

一个经销商要有三个品牌，1，个人品牌，个人口碑；2.公司品牌和公司名称；3.经销代理产品的品牌；

4.操作强度

一个好经销商的运营实力体现在两个方面。

第一，他的资金实力；资金实力涉及到他后期的发展规模和购买程度；资金不足会影响他以后的发展。

第二，他的配送能力，有配送能力的车辆和人员。新产品开始推广的时候，能不能加大铺货力度，人员能不能跟上？

案例，一个服装品牌，通过专卖店的方式在全国范围内开拓市场；拿下当地经销权后，目的地地区的经销商这两年开了两家专卖店，销量非常有限。他们从来没有财力和人力去开新店。这样会影响厂家在当地的销量，准备再换一次经销商。

5.分销产品线

看看这个经销商经营的产品和我们的有什么冲突。如果我们经手的是我们强有力竞争对手的产品，销量还不错，我们会认真考虑他会不会宣传我们的产品。

6.职业传承

有的经销商年纪大了，准备传给他的下一代；你要看他能不能传下去；有些经销商难以传承，只能另做打算；

我们选择的经销商，应该是如日中天的，而不是昨天相爱的，甚至是夕阳西下的。选择大于努力，区域经理和市场总监。我们结合企业的实际情况选择我们最合适的经销商来发展我们的业务。

零售是“批发”的对称。

商品经营者或者生产者向个人消费者或者社会群体消费者销售商品的交易活动。特点是:每笔商品交易数量相对较少，交易次数频繁；销售的商品为消费品，由个人或社会团体购买后用于日常消费；交易后，商品离开流通领域，进入消费领域。

“零售”一词来自法语动词“retailler”，意思是“切碎”。它是一种基本的零售活动，即大量买进，少量卖出。例如，便利店可以以24盒为单位购买罐装豆，然后以单个罐装豆为单位出售。但是零售企业并不是唯一的“散装”商业实体。批发商也可以大量购买，少量出售给消费者。但正是消费者类型将零售企业与其他分销贸易商区分开来；零售企业的特点是销售给最终消费者，而批发商销售给零售企业或其他商业机构。贝克(1998)将零售企业定义为“任何向个人或家庭销售商品并提供售后服务的组织”。

零售

有一种倾向，零售主要是指有形(物质)产品的销售。但是，有必要承认，零售是一种包含服务的销售。服务可能是客户主要购买的东西(如理发或航空旅行)，也可能是客户购买的一部分(如送货或培训)。零售不一定涉及有形商品。邮购和电话订购、将互联网直接销售到消费者家中或办公室以及自动售货机都属于零售范畴。最后，零售不一定只有一个“零售商”。制造商、进口商、非营利公司和批发商在向最终消费者销售商品或服务时扮演零售商的角色。另一方面，制造商、批发商和其他组织为组织使用或转售而进行的采购不属于零售业务。

零售:向最终消费者或社会群体销售消费品及相关服务供其最终消费的所有活动。这一定义包括以下几点:

1.零售是向消费者提供商品和相关服务以供最终消费的活动。如果零售商向客户出售汽车轮胎，客户将轮胎安装在他们的汽车上，这种交易就是零售。如果买家是车商，车商把它组装在车上，然后把车卖给消费者，那就不是零售。

2.零售活动不仅向最终消费者销售商品，还提供相关服务。零售活动通常提供与商品销售相关的各种服务，如送货、维修、安装等。在大多数情况下，客户在购买商品时也会购买某些服务。

3.零售活动不一定要在零售店进行，也可以采用一些方便顾客的设施和方法，如上门销售、邮购、自动售货机、网上销售等。不管商品是怎么卖的，在哪里卖的，零售的本质都不会变。

4.零售客户不仅限于个人消费者，购买非生产性的社会群体也可能是零售客户。如果公司购买办公用品供员工办公使用；一所学校为会议室或宴会订购了鲜花。因此，在寻求顾客时，零售活动提供商不应忽视群体对象。在中国，社会团体购买的零售量平均约为10%。

特性

零售贸易是指直接向最终消费者销售商品或服务的贸易活动。在贸易运作中，零售直接面对最终消费者。通过零售经营，商品离开贸易领域，进入消费领域，真正成为消费的对象，从而完成社会再生产的过程。从这个意义上说，零售是贸易过程的终点，是生产和消费中间位置的终端。

从贸易发展的历史来看，零售是最古老的贸易方式，最初的贸易可以看作是零售贸易的雏形。在市场发育的初级阶段，商品生产规模小决定了商品供给有限，消费者的自给自足决定了商品需求有限。因此，贸易活动基本上是零星的、分散的、小批量的，并且集中在某一地区，主要由零售商进行。偶尔，大型或大规模的贸易活动和运输活动也由零售商承担。零售是贸易活动的主要形式。随着商品生产社会化、专业化的发展，商品品种增多，需求扩大，交易量增加，产销矛盾日益尖锐。在生产者和消费者之间，只有零售贸易已经不能满足社会生产和贸易的要求，必须出现新的贸易交易方式。所以零售和批发是分的。当批发成为贸易领域的一条线或一个部门时，零售也因为向最终消费者出售商品而失业。与批发贸易相比，零售贸易的主要特点是:

1.交易对象是为直接消费而购买的商品的最终消费，包括个人消费者和团体消费者。消费者从零售商那里购买商品不是为了转售或生产，而是为了自己消费。交易活动是在业务人员和消费者之间分开而分散地进行的。

2.零售贸易的标的物不仅包括商品，还包括服务，即向顾客提供各种服务，如送货、安装、维修等。随着市场竞争的激烈，零售提供的售前、售中、售后服务已经成为竞争的重要手段或领域。

3.零售业交易量分散，交易次数频繁，每次成交额小，未完成的交易占很大比重。这是零售商应有的定义。零售在中国被定义为小额销售。由于零售贸易本身是一种偶发性的业务，交易的对象是大量分散的消费者，这就决定了零售贸易的每笔交易量都不会太大，少的交易量无法维持持久的消费，相应地，零售贸易的频率也就特别高。正是因为零售贸易的平均交易量小，交易金额频繁，所以零售商必须严格控制库存。

4.零售贸易受消费者购买行为的影响很大。零售贸易的对象是最终消费者，消费者的购买行为有多种类型。大多数消费者在购买商品时表现出无计划的冲动或情绪型。面对这种带有明显随机购买行为的消费，零售商要扩大销售，就要特别注意激发消费者的购买欲望和需求兴趣。为此，零售商可以在备货、商品陈列、广告宣传、促销等方面下功夫，让自己的生意活起来、发展起来。

5.零售贸易多在店内进行，网点大小不一，分布广泛。由于消费者的普遍性、分散性、多样性和复杂性，仅仅依靠一个地区的少数零售网点来满足消费者的需求是远远不够的。无论是规模还是布局，零售网点都必须以满足消费者需求为出发点，适应消费者购物、观光、浏览、休闲等多种需求。

6.零售业品种丰富，特色鲜明，因为消费者在购买商品时往往要进行选择和“货比三家”，才能买到自己满意的物美价廉的商品。因此，零售贸易必须有自己的经营特色来吸引顾客，库存充足，品种丰富，颜色和规格齐全。

功能

零售在贸易经营的末端，体现了贸易经营的目标。零售业的特点决定了它具有以下功能:

1.实现商品的最终销售，满足消费者的需求。产品在生产者或批发商手中只是一种概念上的使用价值，而不是可能被消费的现实使用价值。产品只有进入消费领域，才能成为实际使用价值。在大多数情况下，这需要通过零售贸易来实现。零售贸易直接面对消费者，通过商品的销售，将商品交付给消费者，最终实现商品的价值和使用价值，既满足社会生产生活的各种特定需求，又为生产过程的重启提供价值补偿和实物更新的条件，将生产者创造的剩余价值变为现实。

2.服务消费，促进销售功能。消费者对商品和服务的需求是广泛的、多样的和复杂的。为满足这些需求，零售贸易不仅要提供丰富的商品供选择，而且要围绕商品销售提供各种服务，如信息服务、信用服务、销售服务和售后服务，并以此为手段扩大商品销售。在发达的市场经济条件下，零售的服务功能更加重要。

3.反馈信息以促进生产功能。零售贸易直接面向消费者，能够及时、真实地反映消费者的意见和市场上商品供求价格的变化，为生产者和批发商提供市场信息，协助批发商调整经营结构，促进生产者生产更多更好的适销对路的商品，满足消费者的需求。

4.刺激消费和引导消费功能。零售贸易中的商品陈列、广告宣传、现场经营和促销活动，可以激发潜在的消费需求，培养人们新的爱好和需求，引导消费者的消费倾向、消费方式和消费时尚，为扩大再生产开辟更广阔的市场，为消费水平的不断提高创造新的物质条件。

特性

(1)交易规模小，交易频率高。

(2)即兴购买多，受情绪影响大。

(3)店内购物仍是顾客的主要购物方式。