一场疫情让外卖火了起来，但餐饮业的迭代可能才刚刚开始。
如果“吃”是一门时空生意，如何打破时空界限，突破行业天花板？在本次《危峰谈》中，巴漫创始人张天翼提出了零售化、数字化、体验式的“无界餐饮3.0模式”，并分享了对传统餐饮企业迭代转型的思考。
模式A:吃饭多少分钟:开店，餐厅吃饭，餐饮连锁。
模式B:吃饭多少小时:外卖/外卖，家(地铁)
模式C:过几天吃:生鲜、超市、菜市场(半径100公里)
模式d:吃几个月:食品、快速消费品(保质期更长:速冻、复合调味、方便快餐)
四种模式的排列组合构成了不同的餐饮经营模式。通过计算可以知道，全世界有15种吃的商业模式。
与美国市场的餐饮巨头相比，麦当劳采用的是餐饮+外卖/外卖模式(模式A+B)。在美国，免下车餐厅(外卖)是最重要的销售场景，而不是餐厅。
星巴克早期的城市扩张策略是大厅吃咖啡加咖啡豆的零售模式(A+D模式)。星巴克在很长一段时间里都是罐装咖啡(D模式)的重要玩家，不仅仅是开店。因为星巴克追求西雅图单个城市的潜力，但又不愿意失去其他城市的市场，所以以邮购目录的方式将咖啡豆销往全美。这些购买咖啡豆的消费者都是它在各个城市最早的产地人群，所以星巴克的门店非常精准，前面一两家店很容易造成火爆效应，在新城市开店的过程会非常顺利。
在中国，餐饮企业以前在餐厅吃饭，现在逐渐接受外卖模式，开始做预包装食品和半成品菜。尤其是最近受疫情影响，我们发现生鲜和店内餐饮的关系正在发生变化。2020年第一季度，中国餐饮市场萎缩近3000亿人民币，但生鲜食品增加近3000亿人民币，抵消了餐饮市场“吃”的需求减少。本质上，这么多人还是要吃这么多饭，只是“去哪里吃”这件事被疫情扭曲了。
长期以来，我国餐饮市场一直是分散的，很难跑出餐饮巨头企业。有两个主要原因:
第一，餐饮是服务行业，服务本身高度依赖有边界的“人”。尤其是烹饪这种中国传统餐饮，更不稳定，更个性化，与资本看重的标准化、可复制性、快速裂变背道而驰。
二是餐饮企业想象力普遍较低。传统线下餐饮的利润=利润率*进店人数*转化率*客单价，而餐厅的服务时间基本集中在早中晚用餐高峰时段，空间取决于餐厅的接待能力。所以，那些做得好，估值高的餐饮企业，往往是不依赖周转率的业务(比如爱喝茶，麦当劳)，只有在没有明显天花板的情况下，才能提高单店的天花板。所以餐饮企业需要突破的第二点是收入的多少并不取决于周转率本身。
(传统线下餐饮的天花板=利润率*进店人数*转化率*客单价，太依赖时间和空间)
随着近年来新消费理念的流行，越来越多的业内人士开始意识到，餐饮业遇到的问题，其实可以通过零售业来解决。其实零售业主要有两个特点:在供给端，可以实现标准化的规模化生产；需求方面，拥有丰富的产品消费场景。因此，餐饮的零售化可以从供给和需求两方面解决传统餐饮业的痛点，从而打破时空界限，突破餐饮业天花板。
针对痛点一，餐饮企业可以用零售思维重构餐饮，改革其服务业本质，摆脱对“人”的要求，途径是从供给侧入手，大幅提升供应链能力。
从现有的头部餐饮企业来看，其实能跑出来的餐饮企业往往披着一个餐饮企业的皮，本质上是零售。
例如，麦当劳本质上是世界上最大的卖冷冻薯条的公司。冷冻薯条是一种零售产品。麦当劳只是租了个空间，加了个煎锅，送冷冻薯条。
再比如，海底捞是国内最大的餐饮企业，火锅模式的本质是菜市场的生鲜业务。火锅店只是给你一个锅煮店里的菜，但还是卖蔬菜牛羊肉的生鲜生意，有效率，有服务。
还有绝味和周黑鸭。休闲卤味是全中餐第一个跑出来的，其实是零售模式，一箱一箱的送卤味。
与上述品类在一定程度上天然具有零售产品的性质不同，随着食品生产技术和供应链的进步，更多的品类有机会从最初的手工产品升级为零售产品。一方面让某些品类达到“好吃的标准”成为可能，另一方面也让同一款产品跨越不同的时空界限成为可能。比如，随着高温杀菌技术的进步，汤包的口感、风味和标准化程度都有了很大的提高。即使有不同的发货窗口，但R&D和供应链都是一样的，形成了餐饮和零售的混合体，产品可以统一。消费者对品牌有稳定一致的了解。
对于第二个痛点，零售产品有丰富的消费场景，可以创造多元化的非餐桌收入，打破餐饮的空间限制。尤其是现在的流量和场景的碎片化，决定了餐饮和零售的融合，这个新物种代表了未来。
现在人流量集中的购物中心，95%以上的品牌都无法买单，很多零售店开业后都是赔钱的。这是因为流量是碎片化的，原来的商业黄金商圈都是线下的，但今天至少40%的餐饮需求来自美团和饿了么的平台，部分餐饮需求被半成品切走。但是房租还是越来越高，流量成本还是越来越贵。
现在有一个很现实的情况。餐饮企业三高中最高的是房租。租金高的原因是租金的本质是买线下的人，也就是说只有单一的引流方式。所以这个生意不好做，需要品牌特别强。和海底捞、喜茶一样，有自己的流量。租金高的地方，流量成本很高，非常依赖店铺的高周转率。但一旦线下门店的品牌势能下降，消费者的喜好稍有变化，就很容易出现问题。
所以现在无论是交房租，交Tik Tok，还是美团饿了么，基于单一场景来算成本账可能都不够。所以，未来的餐饮一定是开放式引流。要搞清楚流量是从哪里来的，成为你的用户后有没有突破边界去做投放。当然，这些还是基于标准化的产品和服务体验。
所以总结一下，中国餐饮的三次浪潮。首先是餐饮产品的标准化，即产品高度标准化，为快速扩张提供了保障，如绝味、周黑鸭等。第二种是餐饮服务的个性化，就是提供优秀的服务体验，建立品牌壁垒，比如海底捞；那么第三次浪潮我们称之为无界餐饮，是基于零售产品&的；用户运营突破餐饮门店的时空半径。
其实一开始就提到了，如果“吃”是一个时空的生意，我们需要做的就是能否积累一个品类来打破它的时空边界。比如消费者想吃米粉的所有场景都可以配送。一旦能做到这一点，就可以开放式引流了。
开放引流是无界餐饮的核心，可以有效解决流量和场景的碎片化问题。无论是公共媒体，朋友圈广告，还是线下门店选址，这些都是流量来源。只要有流量，就去做，最后编制成无处不在的互动网络。那么应该怎么做开放式引流呢？解决方案有三个方面:零售、数字和体验。
1.零售:
零售就是全面拓展预包装零售、小程序自提、小程序外卖等所有形式的非台收入。，从而覆盖更广泛的受众，提升用户品牌认知度，主要分为三种形式。一是连锁餐厅覆盖周边1km用户，树立优质服务形象，树立品牌影响力；二是外卖O2O覆盖周边3km用户，突破门店覆盖半径，通过社群运营帮助门店销售；第三，产品零售覆盖全国用户，借力门店品牌势能，突破餐饮时空和物理边界，实现线上线下融合。
2.数字化:
数字化就是建立一个数据中心，积累私有领域用户，做自己的CRM。数字化的原理是，不管你在哪个场景做生意，这些交易背后一定有用户。
以巴漫为例。巴漫今年在做自己的大中台整合。是否所有的交易最终都能形成自己的私域用户，所有的商业都能以数字化的方式存在。比如天猫的这个订单能不能整合到我的CRM里，美团如果是饿了么，这部分交易其实不会给你用户。所以今年的核心是推广自营外卖，即使会牺牲一些利润，但是如果一个交易没有掌握用户，那么这个东西就没有意义。
具体来说，你看到一个消费者去天猫买米粉，巴漫就会给他贴上标签。只要是在自己的CRM里，他都会反手给他一张店铺优惠券，在店铺消费后再把零售券推送给一个零售用户，从而追踪一个用户的用户价值。这个价值并不是说巴漫有很多很多次来消费的商品消费者，而是一个产品米粉，只是人们会基于不同场景下的不同需求来消费米粉。某消费者半夜10在家煮一份自热米粉，是一种需求。去店里吃午饭是另一种需求，点外卖也是一种需求。巴曼希望基于一个类别来计算单个用户的价值，这就是数据化。
3.体验:
体验是指以线下体验店打造极致品牌，反哺全区域、全渠道的零售生态。体验是以店铺为基础的。说到零售餐饮，我们经常面临的一个问题就是要不要开线下店。答案是谨慎开店，选择A类物业/Top 10物业。这主要基于以下三个原因:
第一，现在洗牌很厉害，品牌在物业有选择权。
第二，从纯零售的全球全渠道来看，门店是一个传递产品的渠道，产品在不同渠道的分销无非是To C或者To门店。逻辑就是有流量的地方就做，你觉得能吃粉的地方就做，不管是抖音短视频、直播、小红书等形式的公开引流，还是依托线下门店。
更重要的第三个原因是，门店是巴漫整个业务架构中形成壁垒的纽带(优势)。说到底，米粉这个品类就是跑品牌的事情。在餐饮零售的逻辑中，开设线下门店的意义是什么？卖鞋和卖化妆品的逻辑是一样的:门店变成专柜，品牌做体验，成为品牌壁垒，但产品其实是可以到处分销的。
巴漫的线下门店体验是主渠道，不是产品投放的主渠道。
所以线下门店其实并不是交付产品的重要主渠道，而是打造品牌力的主渠道。品牌口碑和高复购率会反哺无店零售业务，因为这个业务靠的是用户的心智和流量。
那么如何依靠门店实现体验上的差异化竞争呢？快餐品牌通过提供标准化服务更容易实现差异化。因为一个店有三个核心要素:产品、环境、服务。在产品已经基本标准化的情况下，商场的就餐环境也差不多，最终的目的还是为了更好的服务。于是，巴漫选择做一个独特的标准化服务节点，30元提供单价100元的服务。提供橡皮筋/枕头，就可以做一个“海底捞米粉”。