如何有效激励创新人才
1，奖励激励——注重价值链管理，运用多种价值分配形式满足员工的混合需求，建立面向未来的人力资源投资机制。
在激励性报酬机制的设计上，今天的企业已经突破了原有的事后奖励的范式，改为从价值创造、价值评价、价值分配三个环节来设计报酬机制，注重价值链的循环和优化。
价值创造:首先分析价值创造的要素，肯定知识在组织价值创造中的核心地位，承认知识型员工在企业价值创造中的主导作用。
价值评估:遵循2: 8法则，承认20%的核心员工创造了80%的企业价值。针对员工个体的价值评估问题，应建立知识型员工的关键绩效指标体系和资格标准。
价值分配:按照2: 8的原则，价值分配充分向创新型员工倾斜，同时为创新型员工提供多种形式的价值分配，包括权限、机会、薪酬、奖金、福利、股权等的分配。，满足知识型员工的综合需求。具体做法:
一种是用分级的方式，在总薪酬水平不变的情况下，创造最高的薪酬，高薪的人是不断变化的。第二，员工薪酬对内公平，对外有竞争力。如果企业创新人才的薪酬高于外部平均水平，就会激励员工，促使他们更好地工作，提高工作效率。此外，较高的薪酬水平可以稳定员工，降低员工流失率；同时可以吸引更多优秀人才申请加入。内部公平是企业内部同一层次或不同层次的创新人才薪酬的比较。如果企业内部薪酬不公平，会导致优秀人才的流失和他人的不满，对提高企业绩效产生二次激励作用。三是实行福利沉淀制度留住人才。比如国内某集团实行年薪沉淀制，该集团管理人员年薪从654.38+0.5万元到50万元不等。经理年薪要分成四块，当年只能拿走30%，剩下的70%五年后结算发放。如果有人提前走了，他就拿不到所有的工资。第五，管理层要把握企业创新的驱动力，采取技术入股、利润提成等国际通行的措施，通过公平的分配制度实现个人利益和企业利益的高度一致，让员工感觉到创造力得到了回报。只有理顺了分配关系，员工才能专心工作，发挥自己的创造性和主动性，真正实现个人和企业的* * *发展。
2.文化激励——自主与合作并存，以劳动契约和心理契约作为创新员工与企业之间的纽带，打造学习型组织。
必须培育和保持自主与合作并存的企业文化，提高员工的活力和企业的凝聚力，“加强人力资源管理系统的综合运行能力，使企业尊重个性，团结协作，努力培育和创造强大而长期的合作企业文化。”本次企业文化设计的要点是:
●要求企业树立人高于一切的价值理念，清醒认识到知识型员工是企业最重要的资源。他们不仅值得信任，还需要被尊重和公平对待；
企业在竞争性淘汰的基础上，为创新员工提供公平合理的薪酬水平，并通过不断的开发和培训活动，实现人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标；
要求企业为创新型员工提供企业与员工之间的双向沟通渠道，加强横向信息传递和采用双向决策机制，提高知识型员工参与管理的程度，为知识型员工的发展提供健康和谐的工作环节和自主创新、团队合作的企业文化氛围。
与其他员工相比，创新型员工具有高智力、高学历的特点。他们有强烈的成就动机和多层次的需求。他们不仅希望改善自己的生活条件和工作条件，更希望获得理解和尊重，希望在事业上取得成功。因此，企业应将“以人为本”的理念落实到具体工作中，在职业目标、职业发展、薪酬、精神奖励、教育培训等方面关注员工的价值，努力营造一种宽松、自由、不拘一格的鼓励个性发展和创新的文化氛围，激发员工对企业的忠诚度和归属感。同时，由于当今时代市场竞争激烈，市场机会稍纵即逝，企业必须具备针对复杂多变的外部环境快速反应、果断决策、快速行动的能力。但是，谁也不能保证他的创新行动在高速高强度的对抗中百分之百成功，这就需要企业树立“允许失败”的企业文化，形成敢于承担风险、锐意创新的氛围。这不仅为员工创造了敢于创新的环境，也有助于培养他们的凝聚力，充分发挥他们的聪明才智，为企业做出创造性的贡献。
3、组织激励——建立知识工作支持系统和创新授权机制展会提供健康和谐的工作环节和自主创新、团队合作的企业文化氛围。
围绕创新型员工对工作自主性的要求，现代企业更加注重员工在工作自主性和创新性方面的赋权。企业迎接高质量、快速服务和让所有顾客满意的挑战的最好方法是鼓励员工一起工作和合作。团队工作的概念代表了组织工作方式的最基本的变化。
(1).创新人才是最稀缺的资源。如何合理利用它们，充分发挥它们的效用，是一个值得关注的问题。创新型人才更在乎自身价值的实现，不满足于被动完成一般事务，而是努力追求适合自己的具有挑战性的工作。这种对成就和满足的心理渴望也是事业的动力。企业要尽可能给员工提供实现自我的环境和机会。企业可以采取岗位轮换和内部公开招聘制度，让专业人士接受各种锻炼，培养跨专业解决问题的能力，找到最适合自身发展的工作。
(2)关注员工的个人成长和职业生涯设计。
企业不能对待创新型员工“只使用，不培养”，“只管理，不开发”。没有面向企业的培养和开发，创新型人才的知识会迅速老化，智力储备也会很快耗尽。创新人才在从优秀走向平庸的同时，企业也失去了发展潜力，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。知识更新的动态性也决定了企业要特别重视对现有人才的培养和开发，使其技术和知识更新速度走在行业前列，从而长期保持企业的人才优势，进而形成和保持企业的整体竞争优势。
马斯洛的需求层次理论、赫尔茨贝格的双因素理论、麦克利兰的成就需求理论都认为人的需求有很多层次，激励员工就是要找出员工的特殊需求，尽力为他们创造多种走向成功的渠道，从而激发员工的积极性。企业要重视创新人才的职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为他们提供适合其要求的上升路径，使员工的个人发展与企业的可持续发展最佳结合，激励员工全心全意为企业贡献力量，与企业形成长期合作、荣辱与* * *的伙伴关系。因此，企业应重视对员工的人力资本投资，完善人才培养机制，为员工提供接受教育、不断提高技能的学习机会，使其具备终身就业能力。
(3)转变领导方式，加强民主管理。由于传统观念的影响和领导人员任用上的制度缺陷，企业领导在一定程度上存在官本位思想和官僚主义的不良习气。这容易使员工产生消极态度和对抗情绪，不利于人才潜力的开发。创新型人才是企业智力资本的所有者，这就决定了企业领导不能简单地把他们当成领导和员工；而是要转变领导观念，通过合理授权实行民主管理，与员工共进退。
4、工作动机——创造有意义的工作
随着网络技术的变革、全球化和组织变革的兴起，现代企业中员工的工作性质变得模糊。工作范围变得更加广泛:工作更多地以工作小组和项目小组的形式进行，工作的绩效在很大程度上取决于项目小组成员对知识的创造、传播和应用所做的贡献以及他们之间的相互协调与合作。因此，创造有意义的工作，加强工作本身对创新员工的内在激励，是企业在资源管理实践中关注的另一个重要问题。因此，工作规划、绩效评估、职责范围和工作的业务流程都应相应调整，新的人力资源管理模式应反映工作定义的变化。工作的设置要更多体现“反应型组织”的色彩:创新型员工要求工作更具挑战性、独立性、多元化和技术性。增强自主性、独立性、权力和责任的新工作受到创新型员工的青睐。工作充实，工作扩展，以员工为中心的工作再设计，可用工作时间。
许多企业的实践证明，市场竞争不仅是财力、物力的竞争，更是创新人才的竞争。为了吸引和留住人才，企业在激励创新员工的过程中需要拓展思路。不仅要给予他们与贡献相称的奖励，还要通过加强精神激励、创造培训机会等多种方式进行激励，培养员工的组织归属感，激发员工的积极性和创新精神，使企业在市场竞争中立于不败之地。