多元化营销的具体表现
商业理论的起源
进入稳定期后，很多企业既有稳定的产业基础，又有闲置资金。为了让企业快速发展，企业的决策者往往无所适从，甚至举重若轻地进入不熟悉的行业。这样往往风险很大，发展缓慢。
一个企业要想快速发展，就必须善于资本运营和增殖。只有良好的资本运作，企业的资产才能成倍增长。
核心内容
一是做乘法扩大原有行业优势，配置最好的企业资源进行资本运作；
2.雪球资本运作激活哈克鱼，重新规划战略，重组人才是根本；
3.公司架构为资本运作创造机会，产权重组为市场收购奠定基础。
东方集团从20年前的一个小施工队，发展成为拥有35家下属企业的大型跨国企业集团，业务范围涵盖金融、经贸、港口运输等多个行业。其中很重要的一点就是成功地把产业资本和金融资本结合起来进行资本运作。四年多的资本运作使东方集团的规模迅速扩大，是15之前原始积累的20倍。
靠砍竹子起家的华立集团，能够在1998之后迅速腾飞，也是因为资本运作的成功。1999 10，华力成功收购ST重庆川仪，完成壳上市，扩大核心产业市场份额。2000年9月，华力入主ST恒泰，获得了低成本的融资渠道，为新的产业体系确定了载体。第三次是收购青蒿素工业体系，实现公司向生物制药领域的战略调整。2001在收购美国两家纳斯达克上市公司的基础上，快速收购飞利浦集团CDMA全球R&D中心，获得核心技术，完成产业重组。1998以来，华立围绕主营业务实施并购、联盟，实现低成本、高速扩张，占据国内电能表市场40%的份额，成为名副其实的国内同行业龙头。
三九集团成立之初，就开始了资本运作。1992、1994，三九集团核心企业南方制药厂实施股权融资，先后引进外资8000多万美元。1994集团将几家药企的债权换成股权，在全国各地建立了自己的销售网络。1993之后，集团开始了更加艰难的资本运作——企业兼并，先后兼并了宁波药材公司等企业。截止1997年底，三九集团通过各种方式兼并药品生产企业和商业企业***16，拥有全资、控股、参股企业140多家。短短几年间，三九集团通过医药行业的并购，成功走上了一条资本经营、低成本扩张的道路，一举发展成为横跨八大产业的巨型企业集团。
90年代后期，市场已经摆脱短缺经济，转向买方市场。这三大企业集团之所以还能在市场上屹立不倒，发展迅速，是因为它们成功地实施了资本运营，即遵循了企业发展的乘法法则。
单纯依靠生产经营，无论产品的科技含量有多高，发展速度还是相当缓慢的，而如果企业学会做乘法，学会利用资本市场的力量推动产业运作，加法和乘法并用，企业的发展会更快更好。应该说，资本运营是企业做大做强、扩大规模的必要手段。企业要想快速发展，必须善于资本运作。只有良好的资本运作，其资产才能成倍增长。
内容解析
第一，做乘法扩大原有行业优势，配置最好的企业资源进行资本运作。
什么是乘法意识？首先，乘法不同于加法，比如6+6=12，而6×6=36。乘企业就是俗话说的“滚雪球”。雪球越大，滚的时候粘的新雪就越多，因为它是按照球体面积呈指数增长的。但如果雪球不在原地向前滚，就会融化，不会迅速增大。乘法意识是资本运营的意识，其主要特征是以原有产业的扩张为资本运营的目的，资本运营只是产业扩张的手段，或者说是低成本的产业扩张。资本运营服务于原有产业的扩张，本质上是原有产业的优势扩张，资本运营的过程就是优势扩张的过程。
拥有三家上市公司的东方集团董事局主席张宏伟被《华尔街日报》头版誉为20年来中国民营经济的代表，中国民间投资行业的领军人物。张宏伟有句名言:“资本运营是加法，资本运营是乘法。”也就是说，乘法是以并购为核心的资本运作。
1996年3月，东京银行和三菱银行合并，成为当时世界上最大的银行。4月6日，1998，美国第二大金融企业旅行者集团和第二大银行花旗银行宣布合并。该并购案涉及金额超过800亿美元，其合并总资产达到6980亿美元，成为史上最大的企业并购案。新成立的花旗银行超过东京的三菱银行，成为全球最大的金融企业。
王立成表示:“华立控股有限公司成立之初，我们就对其功能定位明确:根据华立产业发展的整体战略，利用资本经营的手段，低成本并购北美高科技企业，快速整合技术资源，形成北美R&D基地和中国产业化基地的最佳资源配置，为华立快速进入高科技领域提供了良好的平台和有效的接口。华立的战略思路是:以资本运作为手段，通过企业并购整合行业，向行业引入新的技术和产品，提升核心竞争力。”
纵观目前国内发展迅速的大型集团企业，大部分都是通过乘法发展起来的。而很多发展中企业的决策者，因为见过太多多元化失败的案例，无法打开自己的思维空间。为了稳步发展，他们执着于原有的产业而苦苦扩张，执着于闲置的资金而不知如何利用，从而失去发展机会。事实证明，没有资本运营意识的企业是无法快速发展的。
二、滚雪球资本运作激活哈克鱼，重新规划战略，重组人才是根本。
1.人才问题
很多企业积累了资产，但没有合理的人才结构，人才的局限性成为企业发展的瓶颈。针对这种情况，最有效的方法不是逐步全面的培养人才，后期再求发展，而是在规划和资本运作上重点管理人才。因为发展的机会稍纵即逝，而人才的培养是长期的。
九十九分资本加一分智慧(知识)就能成功！通过资本、文化、经营理念的输入，让“哈克鱼”复活，利用自身的管理能力和专业才能管理企业，而不需要亲自参与管理。
90年代，海尔通过激活“哈克鱼”组建“联合舰队”，就是一个成功的例子。1995，海尔用自己的企业文化“激活了哈克鱼”——青岛红星电器厂。截止12年末，该厂1995年累计出口洗衣机8.2万台，出口创汇1230万美元，位居中国洗衣机行业第一。同样，海尔也激活了黄山电视机厂、爱德洗衣机厂等一批“哈克鱼”。海尔总裁张瑞敏说:“海尔集团的模式不应该是火车。车厢加得越多，车头负担越重；应该是联合舰队，每个舰队都有一定的战斗力，整体大于部分之和。”
2.“寻子”与“寻势”
将资本运作与“卖地产”的整体发展战略相结合，是华立最成功、最闪亮的一招。企业的资本运作不应该是单纯为了上市而上市，而是为了借壳，而应该结合自身公司的整体战略和发展方向作为手段。这就是围棋常说的:“善玩者求势；不擅长打游戏的，求孩子。”很多资本运作成功的企业，都把“求子”和“求势”处理得很好，做到了具体操作和战略布局的完美统一。
三九集团兼并四川雅安制药厂就是一例。雅安制药厂成立于1958，是国内最早生产中药注射剂的厂家之一。他们在中药注射剂生产方面有技术优势和产品优势，雅安地区也有药材资源优势。但由于企业机制和管理的原因，企业效益一直不佳。三九集团一直对中药注射剂业务非常感兴趣，并看好该类产品的未来前景。它一直想在战略上投资这类产品，但苦于自己投资建厂，各方面投入都很大。而且三九集团地处深圳，不具备药材资源优势。从65438到0995，三九以资本运作的方式并购雅安制药厂。1999年，雅安制药厂利税从合并前的不足1万元跃升至9000万元。
三九和华力的具体情况虽然不同，但它们成功的相似之处在于将资本运营纳入自身战略发展，以资本运营为手段拓展原有优势产业，在具体运营过程中将资本运营与优势产业拓展紧密结合，这就是它们的价值所在。
第三，公司架构为资本运作创造机会，产权重组为市场收购奠定基础。
资本经营的成功不仅取决于企业家个人的努力和企业的实力，还取决于对机会的把握。华立集团的王立成深有感触地说，机会往往稍纵即逝，不可复制。纵观华立30年的成长史，经历了许多艰难曲折，但每一次在历史关头的进步和飞跃，都是基于对机遇的准确预见和把握。
在东方集团的发展史上，也有很多第一家、第一次上市的民营企业。第一个国家控制港口；第一个赢得世界银行巨额美元贷款等等。这些都是因为东方集团善于抓住国际资本流向发展中国家和国内产权重组转型的机遇，依托金融资本和产业资本的融合，实现了集团规模的快速扩张和腾飞。1997期间，当东方集团决定收购中国和香港的一家上市公司时，亚洲金融危机袭击了中国香港。在这个紧要关头，高层决策者做出了一个判断，危机也是机遇，可以大胆进入。因此，由于市值大幅缩水，东方集团的收购成本远低于预期。
凡事预则立，不预则废。机会只爱有准备的人。东方集团敢为天下先，提前完成股份制改革，企业内部机制改革达到最高预期，为东方的快速成长奠定了制度基础。在收购中国和香港上市公司时，东方集团做了精心准备，筹集了25亿元资金，准备随时入市收购。65438-0994年，华立集团将生产电能表重组为杭州华立股份有限公司，并在此基础上进行了两次以员工持股为内容的产权改革，使华立集团的法人治理结构日益完善。1995至1998，集团在产业结构调整中调整资本结构，盘活存量资产，通过多种形式优化资本结构。这些措施取得了良好的效果，使华立集团深刻认识到资本的重要性。这些做法为华立未来的壳上市做了内部准备。华立集团在收购上市公司之前做了大量的准备工作。
成功收购一家公司的关键在于该公司是否具备规范的现代企业管理制度和资本运作经验，其次是该公司是否具备巩固和启动目标公司的经济实力。应该说，华立收购川仪是偶然中的必然。重庆川仪公司因为沿袭了原国企的体制，机制不活，主营业务盈利能力低，连续两年亏损。其股票经过特殊处理，简称ST重仪。华力抓住西部大开发和农网改造的机遇，进入川仪，斥巨资对重庆电能表市场基地进行技术改造，大大扩大了生产规模。公司当年扭亏，一年内净利润从-468.71万元上升到1.0557万元。相应的，每股收益从-0.03元上涨到0.20元。
资本运营是企业做大做强、扩大规模的必要手段。企业做乘法一定要把握好以上三个原则。
商业理论的应用
采用乘法发展规律，可以使企业尽快进入“高速公路”，跨越常规的“滚雪球”式发展模式，有助于企业扩大规模，做大做强。
本文选自商鞅最新出版的《商业理论——中国当代企业的竞争方式》，由机械工业出版社出版。该书采用西方商业理论的思维模式，用简洁朴素的预测和规范细致的文笔，站在中国市场经济的历史高度，以独特的视角总结了中国数十家著名企业的成功经验和失败教训，科学阐述了其中蕴含的力量，梳理和提炼出最核心、最易获取、最可复制、最具有普遍指导意义的商业理念和商业法则。深刻揭示了中国当代企业精英的创业人生，感性再现了当代成功人士的创业历程，理性总结了当代企业成功的55条商业原则。这本书对中高层管理者、企业管理学习者或企业策划人员都有很大的价值。