中药控股公司组织结构分析
在《战略管理必读12》中，三种常见的组织模式包括直线职能制、事业部制和矩阵制。
(一)组织特征
1，线性函数系统
以直线为基础，在各级行政首长之下设立相应的职能部门从事专业化管理，作为该级行政首长的参谋，首长的统一指挥与职能部门的参谋指导相结合。线性函数系统相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业是非常有效的；产品多元化前宜实行直线型职能组织，多元化后建议调整以适应战略发展的需要。
2.除法系统
按地区或产品类别分成若干事业部，分级管理，分级核算，自负盈亏；每个产品部门都是利润中心，有利于使用专业化设备，易于适应企业扩张和业务多样化的要求；适用于规模大、品种多、工艺复杂的大型企业。
3.矩阵系统
有利于加强各职能部门之间的合作；因为在矩阵结构中有两个层次的协调，它可以
减轻上级主管的负担，有利于高层管理人员集中精力制定战略目标、决策和规划，以及监督执行，有利于职能部门和业务部门或项目公司相互制约，保证企业总体目标的实现。
(二)事业部制与矩阵式组织模式的比较
1，除法系统和矩阵系统的优缺点比较
1)除法系统
优势
？总公司的高层可以摆脱日常事务，集中精力于大局。
？事业部实行独立核算，可以充分发挥管理层的积极性，更有利于组织专业化生产，实现企业内部协作。
？事业部之间有比较有竞争，有利于企业的发展。
？事业部内部的供、产、销协调起来很容易，不像直线职能制下需要高层过问。
？事业部总经理要从整个事业部考虑问题，有利于培养和训练管理人才。
处于不利地位的
？公司和事业部的职能机构重叠，构成管理人员的浪费。
？事业部制导致管理层级增加，降低了总部的决策效率。
？事业部进行独立核算，各个事业部只考虑自己的利益，影响了事业部之间的合作，一些业务联系和沟通往往被经济关系所取代。
2)矩阵系统
优势
？矩阵式横向组织有助于企业快速响应市场变化，缩短管理层级，提高决策效率。
？能促进各级管理者的合作与协调，在保持专业分工的同时加强联系与沟通。
？有利于管理职能、产品产销和区域市场因素的综合考虑，以实现* * *资源的合理配置。
？有利于实现价值链各环节的专业化管理，提高价值链各环节的竞争力。
处于不利地位的
？多重领导容易导致效率低下；协调不当很容易导致管理者之间的冲突。这种组织结构更适合R&D、质量管理、市场营销和技术要求高的领域。
？负责人的责任大于权力，因为参与项目的人来自不同的部门，奖惩力度不够。
？由于项目一般涉及多个专业，要求区域领导具有较高的协调能力和丰富的管理经验，以及公司内部一套完善的协调管理机制。
？缺乏全局观、完整性和连续性
2.事业部制和矩阵制总部和业务单元之间的职责划分
1)除法系统
陆军总司令部
？集中管理体现在行政、财务、人事、投资管理和技术五个方面。其中，行政管理表现为总公司(母公司)职能部门和各事业部负责人对分公司的双重领导。
？在资金管理方面，总行核定各事业部的资金总额，各事业部只能按照总行核定的数字保留一定的资金，剩余部分必须存入总行。
？投资管理方面，由总行管理审批，各事业部根据总行计划实施。
？在技术方面，为了保证质量，各事业部的技术由总部进行监督和指导。
营业单位
？各事业部作为独立的利润中心，进行严格的成本和利润核算，拥有一定的生产经营权限；事业部之间合作时，要模拟市场交易，按市场规则操作。
？事业部负责人有权任免事业部下属部门负责人。
？事业部下属部门与总公司(母公司)职能部门不实行上下对口管理，只对事业部负责人负责，充分保证事业部负责人的自主权。
2)矩阵系统
陆军总司令部
？基质种子生产指挥部各职能部门起到规范、监督、支持和指导的作用。
？在职责上:公司是投资主体，一线业务部门是管理主体，完全分离了投资主体和管理主体的职能。
？公司介入不同业务环节的深度决定了矩阵体系的强弱。作为汽车制造行业，其制造工艺复杂，总部职能部门对该模块的介入较多，管理更精细。
营业单位
？业务管理定义为经营管理的实体，业务职责由一线业务部门承担。公司经营管理的重心是围绕一线业务部门的。
？矩阵种子生产中的区域公司起到协调者和沟通者的作用，但是区域公司的授权就变得重要了，太紧了效率低，太松了。
？一线业务部门的权限主要在行政管理上，区域内的人员调动、资源配置、业务规划主要集中在操作层面。
3、产品、品牌、价值链三类企业组织模式的优缺点比较。
1)产品部
适用情况
？公司原来的组织架构主要是按产品类型或者品牌来设置的。
？每个产品(品牌)都有相对独立的细分市场和品牌特征。
？每个产品(品牌)部门运营所需的资源是独立的或特定的。
优势
？专业化管理有利于资源的合理配置和专业能力的提高。
？每个产品(品牌)部门作为利润中心，权责分明。
？更容易协调同一产品(品牌)事业部内的相关职能活动，比完全采用职能部门管理更灵活。
？易于适应企业扩张和业务多元化的要求。
处于不利地位的
？需要更多具有综合管理技能的人才，而这样的人才往往很难得到。
？每个产品部门都有一定的独立权力，高层有时很难控制。
？总部的职能部门，如人事、财务等，往往没有被产品事业部很好的利用，以至于总部的一些服务无法得到充分的利用。
2)区域事业部
适用情况
？公司业务拓展区域较大，总部没有时间直接管理各个区域市场的业务。
？区域市场差异巨大，总部统一制定市场策略形同虚设。
优势
？公司业务拓展区域较大，总部没有时间直接管理各个区域市场的业务。
？区域市场差异巨大，总部统一制定市场策略形同虚设。
？区域市场已经成熟，并已完成包括R&D、采购和生产在内的功能模块。
处于不利地位的
？区域管理人才的引进和培养面临困难。
？区域事业部容易成为割据势力，总部管控难度更大。
？地域限制不利于总部战略的实施和执行。
3)价值链分工
适用条件
？整合价值链的能力
？低成本运营模式
？总部有能力协调各个部门的利益。
优势
？有利于建立完整的产业链模型，有效控制价值链中的关键环节。
？有利于控制成本，通过对各分部的成本分析和控制，最大限度地降低总成本。
？有利于稳定关键生产原料供应，降低经营风险带来的威胁。
处于不利地位的
？对高效流程管理和系统集成的需求是对公司管理的挑战。
？公司涉足产业链其他环节，缺乏专业化、规模化优势。
？事业部之间的利益关系需要平衡。
二、组织优化的原则
1，组织设计原则
1)战略/顾客导向原则:组织设计应围绕战略目标和市场变化，不断满足顾客需求。
2)权责对等原则:公司各管理层级、部门、岗位的职责、权力、激励要相对应。
3)有效管理范围原则:管理者直接管理的下属数量应在合理范围内。
4)明确的管理原则:即避免多头指挥、无人负责的现象。
5)精干高效原则:在保证完成公司任务的前提下，努力做到机构精简、人员精干、管理高效。
6)实施与监督分开的原则:确保监督机构发挥应有的作用。
7)专业分工协作原则:兼顾专业管理的效率和总行目标任务的统一性。
8)灵活性原则:确保对外部环境的变化做出及时、充分的反应。
2.其他因素
1)组织战略:一个组织的建立和设计，最重要的目的是实现其战略目标。组织战略对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
2)组织环境:环境复杂性
3)人与文化:员工的价值观、态度、期望和能力都会对企业的组织结构产生影响。
4)组织规模:随着组织规模的不断扩大，企业的管理体系将陆续面临领导危机、独立危机和控制危机，这将使企业的组织结构不断发生变化。
5)技术:随着技术的日益复杂，机械自动化程度也在提高，这将给组织管理和集权与分权的跨度带来变化和新的要求。
三，企业组织优化的思路和方法
(一)组织优化“134”法
一:工具——价值链。价值链为组织设计和优化提供了系统的分析工具。价值链中每个环节的相关性为职能的整合或分离提供了直接而有力的依据。
三步走——管理诊断与对标、组织设计与职能设计。
四个因素——外部环境、发展战略、内部运营、对标。
(二)组织优化方法的运用
1，流程型组织
步骤1:诊断内部操作问题。
案例1:前面诊断的核心结论是综合部成为制约流程效率和事业部与销售区域沟通的重要瓶颈，并分析了逾期的原因。
第二步:优化关键流程。
案例1:项目组在分析逾期原因后，认为优化流程和调整相应的组织是本项目的主要任务。
第三步:在核心流程优化的基础上，调整组织、部门、岗位。
案例1:经过大量的分析、调研、讨论等工作，项目组认为某公司可以通过优化销售区域、综合部、业务部在处理交强险订单方面的职能来优化流程。
第四步:战略和价值链分析
案例1:明确企业价值链的各个环节和核心职能，明确业务部门之间的关系。
第五步:形成组织优化的核心结论。
案例1:组织结构优化方面，建议围绕“订单流”建立以“八部门四中心”为基础的整体架构；在功能优化方面，建议完善销售区的功能，将报价、合同审核、技术支持、客户投诉等功能放入销售区。
2.矩阵组织
第一步:组织诊断。从架构、部门、岗位等方面对现有组织进行诊断。
第二步:明确机构的整体调整思路。
案例二:以某房地产公司的项目为例。对于多个项目的发展，一个公司从单一项目公司转变为多项目公司，现有的项目型组织结构已经不能满足战略发展的要求，需要从项目型组织转变为矩阵式组织。
第三步:具体功能分析。根据价值链明确部门和岗位设置
案例二:根据价值链的价值分析，在房地产价值链中，利润贡献和风险从前端到后端逐级递减；位于前端的环节价值贡献最大，但决策风险也大，管理权限相对集中，而位于后端的环节价值贡献和决策风险相对较小，需要分散控制。从某公司目前的组织架构和部门岗位设置来看，投资决策、成本控制、营销策划等价值链核心职能缺失或不足，对施工单位、销售代理、物业管理公司等供应商的管理有待完善，人力资源等职能有待加强。按照一家公司的房地产开发模式，规划设计、施工、销售、物业管理都是外包的，一家公司应该加强对这些方面的外包供应商的管理。一个公司的核心职能确定为:投资管理、成本管理、工程管理、营销管理、供应商管理、人力资源管理。
同时，基于公司的发展战略和发展阶段，建议公司未来设置总部和项目公司(部门)两级组织架构。根据控制高价值核心环节的原则和控制模式，建议a公司总部定位为业务决策、监控和支持平台，项目公司定位为业务管理和执行平台，供应商定位为外包业务执行平台。
根据控制模式和总部/项目公司的定位，总部和项目公司的职能建议如下:
总部:投资管理、成本管理、工程管理、营销管理、供应商管理、人力资源管理。
项目公司:工程、销售、财务和行政。
根据前面的分析，建议a公司未来3-5年的组织架构和部门设置(十个部门):工程管理中心、成本控制中心、投资开发中心、财务管理中心、行政人力资源中心、营销管理中心。现阶段根据精简高效的原则，建议先设置六个部门:投资发展部、成本控制部、工程管理部、营销策划部、人力资源部、财务部。据此形成总部的八大核心职能:投资决策、规划设计管理、项目工程管理、项目营销管理、成本管理、运营控制、行政人力资源、财务和资金。
根据项目的规模、区域和重要性，建议成立大型项目公司、中型项目公司和小型项目公司(部门)。其中，大型项目公司设立工程部、市场部、会计部和办公室；中型项目公司设立工程部、市场部和综合部；小的项目公司是作为项目部门存在的，只有工程师、销售管理专员和综合管理专员，没有部门。
3.基于部门的组织
第一步:整理调整思路。
案例三:A公司组织结构优化方案设计主要从管理诊断发现、战略需求、管控模式要求、资源能力匹配、标杆企业借鉴五个方面进行。
1)管理诊断结果:
案例三:公司的组织架构需要与业务发展相匹配，解决关键职能弱化、总部职能划分不合理等问题。
2)发展战略需求
案例三:实施“微为主、轿车为主、商业发展、服务拓展”的多元化业务发展战略，对组织架构提出了更高的要求。
3)管控模式要求
案例三:根据业务特点对业务单元进行差异化分权管理，对组织架构提出了新的要求。
4)资源能力匹配
案例三:确定各业务单元的战略地位，并以此为基础设计相应的职能配置和权责配置方案。因此，根据影响行使职能方式的多种因素，公司运营的日益复杂和内部业务发展的需要要求公司从集权向分权转变。
5)学习标杆企业的经验
案例三:从行业龙头企业来看，大多经历了从直线型职能组织向事业部制或矩阵制的转变。
第二步，整理调整整体结论。
案例3:随着多产品和跨区域的发展，以及未来国际业务的需要，a公司目前的组织结构将面临挑战。未来除了优化现有的组织架构，还可以考虑在事业部制和矩阵制之间进行选择。项目组通过比较矩阵式系统与事业部制以及三类事业部制，初步建议a公司长期采用产品(品牌)事业部制。从目前的现实来看，一个公司为了实现既定的战略目标，重点是培育和释放各个事业部的生产能力，事业部制和矩阵制相结合的有限事业部制更能满足这种战略需要。事实上，目前各业务的R&D、生产、营销等功能模块已经按照产品进行了组织和划分，这就为实施事业部制准备了条件。考虑到a公司的现状和汽车行业的经验，建议结合事业部和矩阵制的优势，建立产销一体的有限事业部制(R&D和采购由矩阵制管理)。但从总部能力、事业部地位、人才结构、组织文化等方面来看，一家公司实施事业部制的条件和时机尚不成熟。项目组认为，a公司在第一阶段通过总部能力的培养和授权体系的建立，将为事业部制的建立做好准备。在选择和确定方案时，要根据产品、品牌、产销一体化、产销分离四个维度，在以下四种组织模式中进行选择:一体化产品事业部、分离式产品事业部、一体化品牌事业部、分离式品牌事业部。
第三步是总部部门的调整。
案例三:在第一阶段的基础上，根据推进事业部制的需要进行调整。如果采用产销一体化事业部，总部将调整为以下十六个部门:办公室、市场管理部、生产管理部、物流部、质量部、科技信息部、合资合作部、审计部、法律事务部、党群工作部、战略规划部、投融资管理部、人力资源部、财务部、采购中心、研发中心。按照产销分离的思路，总部原来的后勤部门可以下放到生产事业部，调整为十五个部门:办公室、市场管理部、生产管理部、质量部、科技信息部、合资合作部、审计部、法律事务部、党群工作部、战略规划部、投融资管理部、人力资源部、财务部、采购中心、研发中心。
第四步:部门制定计划。
案例三:方案一是产销一体化的产品事业部；第二种方案是产销分离的产品分工；方案三是产销一体化的品牌划分；第四个方案是产销分离的品牌划分。通过比较四种方案的适用性和优缺点，项目组建议a公司优先考虑产销一体化的产品划分(并建议工厂按产品划分)。