第12章项目采购管理。
项目采购管理的过程包括。
12.1计划与采购管理。记录项目的采购决策，明确采购方式和卖方在识别前的流程。
12.2实施采购。获得卖方响应、选择卖方、授予合同的过程。
控制采购。管理采购关系，监督合同履行，实施必要的变更和整改，并关闭合同。
项目采购管理的核心理念。与采购流程相关的主要法律义务和处罚通常超过大多数其他项目管理流程。虽然项目经理不需要是采购管理法律法规领域的专家，但他应该对采购流程有足够的了解，才能做出与合同和契约关系相关的名称，并决定在正常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，这项工作只由具有相关权限的人员进行。
项目采购管理的过程包括用协议描述买方和卖方之间的关系。
该合同应明确说明逾期的可交付成果和结果，包括卖方对买方的任何知识转让合同中未规定的、不具有法律约束力的任何事项。
采购活动中包含的条款和条件还可能包括买方的工作或应由卖方交付的产品。其他规定在于采购办公室的合作，以确保遵守本组织的采购政策。同时，项目管理团队必须确保所有采购能够满足项目的特定需求。应用领域中的不同协议可以是合同服务级别协议、备忘录协议、协议、备忘录或采购订单。
大多数组织都有书面政策和程序，专门定义采购规则并指定谁有权代表组织签署和管理协议。
合同或协议需要经过更多的审批程序，通常涉及法律部门。
在复杂的项目中，可能需要同时或先后管理多个活动，以及不同的合同，生命周期可以在项目生命周期的任何阶段开始和结束。
由于应用领域不同，卖方可以是承包商、供应商、服务交付人员或供应商，卖方可能是最成功的投标人。承包的工作单位和最终产品的拥有者可以通过转包获得机构服务需求者或购买者。在生命周期中，卖方首先是投标人，中标后才是供应商或供货商签约。
中标人可以将承包的工作作为一个项目来管理。
买方成为承包商、供应商和服务提供商的客户，因此是卖方的主要项目利益相关方。
卖方的项目管理团队需要关注工作执行或服务提供所涉及的所有流程。
对于卖方而言，在合同条款、采购工作说明书或许多其他管理流程中，需要输入合同中实际列出的各种输入，如何交付结果、关键里程碑成本目标，或限制项目团队的选择。例如，在it集成项目中，关于人员配备的决策通常需要买方的批准。此外，其他规范(如技术规范)可能会在采购工作说明书中使用。
在敏捷或适应性环境中要考虑的因素。在敏捷环境中，可能需要与特定的销售人员合作来扩展团队。这种合作关系会产生风险，但采购模式让买卖双方* * *承担项目风险* * *享受项目回报。
在大型项目中，一些可交付成果可能采用适应性方法，而其他部分则采用更稳定的方法。在这种情况下，整体合作关系可以由服务写意等主协议管辖，适应性工作可以写入附件或补充文件。
12.1计划与采购管理。
计划采购管理是一个记录项目采购决策、定义采购方法和确定潜在卖方的过程。其主要功能是确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，确定何时以及如何获取什么货物和服务。
项目经理应确保项目团队配备具有所需采购专业知识的人员。采购过程的参与者可能包括采购部门或采购部门人员和采购组织的法律部门。这些人员值得记录。采购管理计划的典型步骤如下。
准备采购工作说明书或工作大纲。
准备高水平的成本估算并制定预算。
发布招标公告。
确定合格卖家的短名单。
建议书由卖方准备并提交。
对提案进行技术评估。
对提案进行成本评估。
编制最终综合评估报告，选择中标方案。
谈判结束，买卖双方签订合同。
12.1.1.6组织流程资产。
合同类型。所有的法律合同通常分为两类:总价和成本补偿。此外，还有第三种常用的混合契约和数量契约，下面将分别讨论。然而，在实践中，一次采购结合两种或两种以上合同的情况并不少见。
总价合同。这种合同为特定产品、服务或成果的采购设定了一定的等价性。此类合同应明确定义要求，并在不进行重大范围变更的情况下使用总价合同类型。
固定价格ffp。Ffb是最常用的合同类型，大部分买家都喜欢这种活动，因为货物采购的价格是一开始就确定的，除非工作范围发生变化，否则不能更改。
总价加奖励费。Fpif。这种总价合同为买卖双方提供了灵活性，允许一定的性能偏差，并对实现既定目标给予相关的财务奖励，这通常取决于卖方的成本进度和技术性能。fpif和合同会设定一个价格上限，高于这个价格上限的所有费用由卖方承担。
总价加经济调价合同。Fpepa。本合同适用于两种情况:卖方履约期将跨越数年或以不同货币支付价款。它是总价合同中的一种合同类型，包含特殊条款，允许根据情况的变化，如通货膨胀和某些特殊商品成本的增加，以预定的方式最终调整合同价格。
成本补偿合同。分类合同将所有法定实际资本加上因未完成工作而产生的百分比费用作为卖方利润支付给卖方。这种活动用于工作范围，预计在合同执行过程中会发生重大变化。成本补偿合同分为。
成本价固定费用。偿还卖方在履行合同工作中发生的一系列已知费用，并向卖方支付特定费用。费用极高在最初的预估成本，分数100。除非项目范围发生变化，否则费用金额保持不变。
成本加奖励费。Cpif。为卖方报销在履行合同过程中发生的一些应收费的费用，并在卖方达到合同规定的业绩目标时向卖方支付逾期款项。你要先确定奖励费。在cpif合同中，如果最终成本低于或高于最初的估算成本，买卖双方需要按照约定的成本分摊比例享受节省的费用或分摊超支的费用。例如，卖方的实际成本按80比20的比例分摊。
成本加激励合同。Cpaf。为卖方报销部分诉讼费，但只有卖方达到合同规定的一些一般的、主观的履约标准，才会将大部分费用支付给卖方，这完全由买方根据自己对卖方履约的主观判断来决定，通常不允许上诉。
数量合同。数量合同是距离成本补偿合同和总价合同特征的混合活动。当无法快速编制准确的工作说明书时，这种合同通常用于扩充员工、聘请专家或寻求外部支持。
12.1.2.3数据分析。
适用于该过程的数据分析技术，包括自制或外包分析。自制或外包分析用于确定某项工作或可交付成果是否最好由项目团队自己完成，或者是否应该由外部来源购买。制定资格或做出外部决策时需要考虑的因素包括。不知道现在的资源配置和它的智力技能和能力。我不想承担永久雇佣的义务和对独特技术专长的需求。我还需要评估与每个自制或外包决策相关的风险。
在自制或外包分析中，可以使用回收期、投资回报率、内部收益率、现金流量折现法净现值收入成本或其他分析技术来确定某项货物或服务应在项目内合格还是在外部采购。
12.1.3计划采购和管理产出。
财富管理计划包括在采购过程中开展的各种活动。他应记录是否进行国际竞争性招标、国内竞争性招标、本地招标等。如果项目有外部资金的来源和可用性，它符合采购管理计划和项目进度计划的规定。
采购管理计划可包括以下内容。
如何与其他工作和业务项目协调采购和项目进度的制定和控制。
购买中药时间表。
用于管理活动和购买衡量指标。
如果执行机构由采购部门的项目团队所有，则与采购相关的相关方的角色和职责受到限制。
可能影响采购的约束和假设。
管辖区和支付货币。
是否需要准备鼓励部分，是否应该作为评价标准。
风险管理事项，包括对履约保证金或保险合同的要求，以减轻某些项目的风险。
使用通过资格预审的卖家。
12.1.3.3招标文件。
招标文件用于向以前的卖方征求建议。如果主要根据价格选择卖方，例如在采购商业或标准产品时，通常使用招标文件或报价等数据。如果重要的是考虑其他因素，如功能能力或技术方法，通常使用提案等术语，具体的采购术语也可能因行业或采购地点而异。
根据货物或服务所需的招标文件，它可以是信息邀请，报价邀请建议您邀请他们。不同于其他适当采购文件的文件条件如下。
信息邀请。如果卖方需要提供更多关于所购商品和服务的信息，可以使用信息邀请，然后是报价邀请或建议书。
邀请报价。如果需要供应商提供关系，你会如何满足需求？如果你需要更多关于它的价格的信息，请使用报价邀请。
邀请建议书。如果项目出现问题，解决方案难以确定，则使用提案邀请来支持最正式的邀请文档，并且需要遵守与内容进度和卖方响应相关的严格采购控制原则。
12.1.3.4购买说明。
根据项目范围基准，为每项采购都编制了一份工作说明书，其中仅界定了将纳入相关合同的项目范围部分。工作说明书将全面详细地描述所购买的产品、服务或成果，以便潜在的卖方可以确定他们是否有能力提供此类产品、服务或成果。根据所购产品的性质、购房需求、拟采用的合同形式、工作说明书的详细程度，会有相当不同的工作、生命树，包括规则的要求、数量和质量水平、持续履行的期限等。
只能使用该服务。通过术语另一方和采购工作说明书，类似的工作大纲通常包括以下内容。
承包商需要执行的任务和所需的协调工作。
承包商必须满足的适用标准。
需要提交标准数据。
在合同履行过程中，买方将向承包商提供的所有数据和服务的详细清单。
提交和审查初步结果的时间表。
12.1.3.5供应商选择标准。
在确定购买房子的评价标准时，应努力确保所选择的方案将提供最优质的服务。供应和排放的选择标准可能包括。
能力和潜力。
产品成本和生命周期成本。
交货日期。
技术专长和方法。
具体相关经历。
用于响应工作说明书的工作方法和工作计划。
关键员工资格的可用性和能力。
公司的财务稳定性。
管理经验。
知识转移计划，包括培训计划。
12.1.3.6自制或外购决策。
通过自制或外包分析，决定某项具体工作是否最好由项目团队自己完成，或者是否需要从外部来源购买。
12.1.3.7独立成本估算。
对于大型采购机构来说，可以自行编制独立的规范或者在聘请外部专业人员时进行成本预估，并以此作为比较机制，对卖方的报价进行评估。如果它们之间有明显的差异，则可能表明采购工作说明书有缺陷或模糊不清，或者卖方误解或未能充分响应采购工作说明书。
12.2实施采购。
实施采购就是获得卖方响应，以卖方身份出现，授予合同的过程。这一过程的主要功能是确定合格的卖方，并就货物或服务的交付签署法律协议。这一过程的最终结果是签署协议，包括正式合同，这些协议应根据需要在整个项目期间定期执行。
12.2.1.3采购单据。
招标文件。招标文件包括发送给卖方的信息、邀请、建议邀请、报价邀请或其他文件，以便卖方准备响应文件。
购买说明。购买说明书明确向销售者说明目标要求和结果，以便购买者做出量化的回应。
独立的成本估算。可由内部或外部人员编制独立的成本估算，以评估投标人提交的建议书的合理性。
供应商选择标准。此类标准描述了如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。为了降低风险，卖方可能会决定与多个卖方签订协议，以减少单个卖方问题造成的损失以及对整体项目的影响。
12.2.1.4卖方建议。
甲方针对采购包准备的建议书包含基本信息，待评估的团队成员将选择一个或多个投标人。如果卖方准备价格建议书，并要求他们与技术建议书分开评估，团队将根据工人的选择标准审查每个建议书，然后选择最能满足采购组织需求的卖方。
12.2.2.2广告。
广告是一种产品、服务或成就。它与用户或潜在用户进行沟通，在大众出版物或专门的行业出版物上做广告往往可以扩大现有潜在卖家的名单。大多数政府机构都要求在网上公开发布采购广告或发布政府合同信息。
12.2.2.3投标人会议
投标人会议(Bidder meeting)是在卖方提交建议书之前，卖方与潜在卖方之间的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求有清晰和一致的理解，并且任何投标人都不会得到特殊的优惠待遇。
12.数据分析。
适用于此过程的数据分析技术，包括建议书评估，对建议书进行评估，以确定其是否对招标文件、采购说明、工人选择的标准和其他包含在项目招标文件中的文件做出了完整和充分的响应。
12.2.2.5人际团队技能。
讨论适用于本项目的人际关系和团队技能，包括谈判团队，以达成协议。采购谈判是指在活动签约前，明确活动结构和其他条款中各方的权利和义务，使双方达成谅解。文件的最终措辞应反映双方已达成协议，并通过签署合同文件或买卖双方均可执行的其他正式协议结束谈判。
谈判应由有权签署合同的采购小组成员牵头，项目经理和项目管理小组的其他成员可以参与谈判并提供必要的协助。
12.2.2.3实施采购输出。
12.2.3.1选择的卖家。
被选中的卖方是在建议书评审和评标中被判定为应对竞争性投标人的高价值、高风险采购。在销售活动之前，选定的销售者应报经组织的高级人员批准。
12.2.3.2协议。
合同是双方之间的纵向协议。他强迫卖方提供指定的产品、服务或成果，并强迫买方支付相应的报酬。合同在买卖双方之间建立了受法律保护的关系。协议的主要内容会有所不同，包括。
采购工作说明书或主要交付物。
进度表、里程碑或进度表中规定的日期。
业绩报告。
定价和支付条款。
检查质量和验收标准。
保证和后续产品支持。
奖励和惩罚。
保险和履约保证金。
由下属分包商批准。
一般条款和条件。
变更请求处理。
终止条款和替代争议方法。
控制采购。
控制采购是一个管理采购关系、监督活动、实施必要的变更和纠正绩效以及结束合同的过程。这个过程的主要作用是保证买卖双方履行法律协议以满足项目要求，并且这个过程应该根据需要在整个项目期间进行。
买方和卖方出于相似的目的管理采购活动。美国必须确保双方履行合同义务，确保其合法权利并保护关系的法律性质，并要求项目管理团队做笔记，以了解和控制采购期间采取的任何行动的法律后果。对于多个供应商的大型项目合同管理，一个重要的方面就是管理供应商之间的沟通。
鉴于其法律意义，许多组织将合同管理视为独立于项目的组织职能。虽然采购管理员可以是项目团队的成员，但他通常向另一个部门的经理报告。
合同管理活动可能包括。
收集数据和管理项目记录，包括维护实体和财务绩效的详细记录，并建立可衡量的采购绩效指标。
改进采购计划和进度。
建立采购相关项目数据的收集、分析和报告机制，不组织编制定期报告。
监督采购环境，以指导或调整实施。
向卖家付款。
在合同订立之前，如果双方达成谅解，可以根据协议中的变更控制条款随时修改协议，协议的修改通常以书面形式记录。
变更请求由12.3.1.5批准。
批准的变更请求可能包括合同条款和条件的修改，如采购工作说明书的定价和产品、服务或成果的描述的修改。在通过控制采购流程来实施与采购相关的任何变更之前，需要以书面形式进行正式记录并获得批准。复杂的项目、集中的项目变更请求可能由参与的销售人员提出，其他销售人员要能够识别、沟通、解决项目团队，这将影响大部分销售人员的工作变更。
12.3.1.6工作表现数据。
工作绩效数据包括与项目状态相关的卖方秘书，如技术绩效已开始并将完成的进度、活动中发生或投入的成本、工作绩效数据，还可能包括卖方的付款。
12.3.2.2索赔管理。
如果合同双方无法自行抢救无效管理的可能性，则不得不按照合同规定的程序使用替代性纠纷解决方式。协商是解决所有索赔和争议的首选。
12.2.3.2数据分析。
绩效评估。根据协议衡量、比较和分析质量资源计划和成本的执行情况。首先，审查合同工作的执行情况，包括确定工作包是否提前或落后于计划，是否超出或低速预算，是否存在资源或质量问题。
挣值分析。计算异常的进度和成本，以及进度和成本的绩效指标并确定偏离目标的程度。
趋势分析。趋势分析可用于准备成本性能的完成计算，以确定性能是改善还是恶化。
12.3.2.4检查
检查是指对承包商正在执行的工作进行的结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查或对工作本身的试验性审查。在建筑项目和基础设施建设项目中，包括买方和承包商对现场的联合检查，确保双方对正在进行的工作有相同的理解。
12.审计。
审计是采购过程的结构性形式，采购活动中应明确界定与审计相关的权利和义务。买方项目经理和售房项目经理都应关注审计结果，以便对项目进行必要的调整。
控制采购输出。
12.3.3.1购买关闭。
买方通常通过集邮授权的采购经理将合同发送给卖方。正式结束采购的要求通常在合同条款中规定，并包含在采购管理活动计划中。一般来说，这些要求包括按时和高质量地交付，并且所有可交付物都没有为解决索赔或发票而全额支付。项目管理团队应在采购结束前批准所有可交付成果。
12.3.3.3采购单据更新。
财务文件更新可以包括用于支持合同的所有进度计划、提议公司批准的合同变更以及批准的变更请求。采购文件还包括卖方准备的技术文件和其他工作业绩信息，如可交付物的状态、卖方的业绩报告和担保财务文件、与合同有关的检验结果。
12.3.3.7组织流程资产更新。
作为控制采购过程的结果，需要更新的组织过程资产包括。
付款计划和请求。所有付款应根据合同条款和条件进行。
卖方的绩效评估文件。卖方的履约评估文件由买方准备，记录卖方出售房屋和继续执行丹田合同的能力，并说明是否允许卖方建造未来的项目或对卖方目前的项目执行情况或过去的执行情况进行评级。
更新通过资格预审的卖家列表。预审和卖家名单是之前通过资格审查的钱包卖家名单。由于卖方可能因表现不佳而被取消资格并从名单中删除，因此该名单应根据控制采购过程的结果进行更新。
经验教训知识库。经验教训应归档在经验教训知识库中，以改进今后的项目采购。合同执行结束时，应将采购的实际结果与原采购管理计划中的预期结果进行比较，在经验教训中说明项目目标是否已经实现，如果没有实现，应说明原因。
采购文件。应准备一整套带索引的合同文件，包括已结束的合同，并将其纳入最终项目文件。